المعلم
مجلة تربوية ثقافية جامعة
على الرغم من اهتمام التربية الحديثة بجوانب النمو الوجداني والمهاري إلى جانب النمو العقلي المعرفي ، إلا أن المعرفة لاتزال -وسوف تظل - ذات أهمية خاصة للمعلم ولعمله في المدرسة.
دليل المعلم
التخطيط في المدارس
عملاً مدرسياً بلا تخطيط كسفر بلا هدى، أو كبناء لناطحة سحاب بلا خارطة، بل هو أعظم. المادة التالية محاولة مبتكرة لوضع معالم مضيئة على هذا الطريق. فبعد عرض عام لمراحل التخطيط المدرسي ومعايير نجاحه ، يعرض المؤلف تحت كل مرحلة من تلك المراحل مواقف حقيقية مما يمارسه أو يواجهه المديرون أو يعانون منه في مدارسهم ، عارضا تلك المواقف على مبادئ ولطائف منتقاة من نظريات وأسس الإدارة العامة.
(المحرر)
المراحل الرئيسية في أي شكل من أشكال التخطيط في المدارس هي:
الرؤية: معرفة الوجهة التي تريدها المدرسة. أي أن اتجاه وغاية المدرسة مرتبطان بالقيم الحيّة في وجدان منسوبيها.
المعيار: هل أصبحت الرؤية واضحة ومتفقاً عليها ؟
الإعداد: وضع منسوبي المدرسة في حالة من الاستعداد والالتزام،وتبصيرهم بوضع المدرسة في الوقت الحاضر بكل دقة.
المعيار: إلى أي مدى من الإتقان كان إعداد أرضية الخطة ؟
تحديد الهدف/الطموح: تقرير مستوى تدرج وسرعة التغيير
المعيار: كيف تعرف إن كانت الخطة أعلى أو أدنى من مستوى الطموح ، أو أنها مناسبة تماماً ؟
المشاركة /الاستحواذ: طرائق الاستحواذ والسيطرة على التغيير الذي خُطط له.
المعيار: هل كانت مشاركة منسوبي المدرسة من القوة بحيث مكنتهم من السيطرة على عملية التغيير ؟
العملية: غرس فكرة أن عملية التخطيط أكثر أهمية من الخطة نفس. ( حتى الخطة الجيدة قد تتغير لكن العملية الجيدة لا ينبغي لها ذلك.)
المعيار: هل سيستمتع المشاركون ويستفيدون من التغيير؟
تطوير الهيئة التعليمية: رؤية تطوير الهيئة التعليمية (في جميع المستويات) وتطوير المدرسة على أنهما وجهان لعملة واحدة.
المعيار: هل بُذل الوقت والجهد والمال الكافي لتقدير وتلبية احتياجات تطوير الهيئة التعليمية؟
العمل الجماعي: يجب أن تشكِّل فرق العمل أساساً لأعمال التغيير.
المعيار: ما حجم التفكير الذي بُذل لتحديد وحدة العمل الأساسية؟
الشراكة: الاستفادة من كل مساهم ممكن للمشاركة في العمل مع الهيئة التعليمية : مجلس إدارة المدرسة ، وأولياء الأمور ، والطلاب ، وإدارة التعليم ( حيثما كان ذلك مناسباً) ، والهيئات التجارية والصناعية والمحلية.
المعايير: إلى أي مدى كانت مشاركة كل فرد من المساهمين في مراحل التغيير؟ ما فوائد مشاركة كل مساهم منهم؟هل من الممكن جعلهم أكثر مشاركة أو الاستفادة منهم بفاعلية أكبر؟
خطط العمل: سلسلة من الخطط المفصلة بدقة لتوجيه ودعم فرق العمل. ويجب أن تتضمن هذه السلسلة طرائق التنفيذ وأن يكون لها معايير للنجاح و/أو مؤشرات للأداء مرتبطة بالأهداف.
المعايير: ما مدى صلاحية الخطط؟ هل أثبتت فعالياتها ؟ لماذا ؟
التقويم : قياس فعاليات التغيير الذي خطط له ونف.
المعايير:ما المخرجات المستفادة؟ هل كان المستفيدون من التغيير واعين لذلك؟ هل عانى أحد من التغيير؟
تحــلـيـل التخــــطــيط فــــي المــــــــــدارس
( من دراسـات الواقع في الـمدارس ومـن نظــريات الإدارة )
الرؤية
من دراسات الواقع:
? قرر المدير ترك تخطيط التطوير للوكيل كما قرر عدم حضور الاجتماع الأول للهيئة التعليمية المنعقد لمناقشة القضايا،? حيث أن لديه اجتماعاً مع ال CEO (المكتب المركزي للتربية).
? قررت المديرة أن خطة التطوير ستكون فرصة لقول "لا" للعديد من المطالب المفروضة على المدرسة . وقالت: " سنضع هذه المطالب في السنة الثانية أو الثالثة من الخطة في الوقت الراهن . ثم نقرر فيما بعد ما إذا كنا نريدها حقاً،أم لا." وافقت الوكيلة ولكنها سألت: "وكيف سنقرر أيها سنقول بحقها " لا" ؟"
? قال أحد المعلمين : " يبدو أننا نفعل ما يريد الآخرون منا أن نفعله باستثناء الأشياء التي نريد نحن أن نفعلها . فليس في هذه المدرسة رؤية. وهذه هي مشكلة مديرنا."
من النظرية:
? الرؤية الواضحة تدفع الناس للتفاعل الإيجابي مع التغيير.
? الرؤية تعطى صورة واضحة عن الوجهة التي تريد أن توجه لها منظمتك ( مدرستك ) وما تريد لها أن تكون.
? تتضمن الرؤية كلاً من القيم المتجذرة في وجدان المشاركين وتصوراً عن التركيز الاستراتيجي الذي تتبناه المنظمة (المدرسة).
? الأشخاص المشوَّشو الرؤية ضعاف في تبني أو تنفيذ التغيير .
الإعداد
من دراسات الواقع:
? "قال المدير أن OFSTED (الهيئة البريطانية للمعايير التربوية/هيئة التفتيش على أداء المدارس في بريطانيا ) طلبت خطة التطوير في غضون شهر واحد فقط. وببساطة، فإنه لم يكن هناك متسع من الوقت لإجراء أي تدقيق."
? قال المدير:" أنا هنا في هذه المدرسة منذ أسبوعين فقط. وأظن أنني أحتاج إلى سنة على الأقل لإجراء تدقيق سليم ،· لأنه- وبصراحة – لا يبدو أن أحداً يحمل فكرة واقعية عما يجري حقيقة في هذه المدرسة".
? "لا أعتقد بصدق أن خطة تطوير مدرسية سوف تساعدنا كثيراً. نحن ينظر إلينا عموماً كأفضل مدرسة في المنطقة . ومن المؤكد أننا نحصل على أفضل النتائج في الاختبارات. فالهيئة التعليمية هنا رائعون. وليس من المدهش كذلك وجود القليل من التغييرات لأننا – وأرجو أن لا يبدو هذا تعالياً – في مدرسة ناجحة وسعيدة".
من النظرية:
? لا جدوى من تحديد الاتجاه المستقبلي لمنظمتك ( مدرستك ) حتى تقرر بوضوح كامل أين أنت الآن.
? إن الآلة المحركة للتغير هي عدم الرضا عن الواقع. وإن معوقات التغيير هي الخوف من المجهول والخوف من المستقبل.
? إنه من الصعب جداً تغيير الأشياء عندما يبدو أن كل شي يسير على مايرام.
? إن مهمة القيادة هي جعل الوضع الراهن أعظم خطراً من الانطلاق إلى المجهول.
? الإدارة ... ليست هي المحافظة على الوضع الراهن،· إنما هي المحافظة على معدل من التغيير يمكن أن تتحمله المؤسسة والعاملون فيها. فمن المهم بقدر متساوٍ في عملية التغيير أن نكون واضحين بشأن الأشياء التي نأمل أن نتمسك بها ، وتلك التي نود أن نغيرها.
الطموح
من دراسات الواقع :
? " مشكلة هذه المدرسة هي أن المدير يشبه "القسيس" إلى حد كبير ،فكل شيء يجب أن يتم في عيد الميلادثم لا ينفّذ شئ من ذلك أبداً فوضع كل شئ في خطة تطوير لا يؤدي إلى إتمام أي منها أيضاً."
? "أنا مقتنع بأن علينا أن نبدأ من النجاحات الصغيرة ثم نبني عليها."
? "حصلت على إدارة هذه المدرسة لأنها في حالة من الضعف إلى الحد الذي لم يكن هناك أحد له سجل ناجح يريد أن يكون مديراً لها. وأعلمني مجلس إدارة المدرسة بأن أمامي ثلاث سنوات لتصحيح الوضع. وإلا فمن المستبعد الجزم بقدرة المدرسة على البقاء.
من النظرية:
? لا تدع توقعاتك وتوقعات العاملين معك تسبق قدرتكم على الانجاز.
? حدد أهدافاً يستحيل تحقيقها واقتل حماس موظفيك .وحدد أهدافاً سهلة أكثر من اللازم واقتل حماس موظفيك. وحدد أهدافاً يمكن تحقيقها فقط وعندئذ تأكد من أنك ستحققها وأشعل حماس موظفيك.
? اجعل هدفك التطوير المطّرِد أكثر من الحصول على السعادة الخالصة (التي لاوجود لها في الحياة الدنيا).
? النجاح رحلة وليس محطة نهائية.
المشاركة
من دراسات الواقع:
? قال الوكيل : "لأكن صادقا معك؛ إن الهيئة التعليمية هنا أقرب إلى جناح المعارضة إلى حد كبير بما في ذلك المدير نفسه. لذلك هناك التزام كبير بمقاومة التغيير أكثر من الالتزام بتنفيذ كل هذه التغييرات."
? " مبدئياً ،· الهيئة التعليمية جيدة جداً ولدينا جميع الفرص لتحقيق نجاح باهر في تخطيط التطوير . لكن هناك مجموعة صغيرة من الأشخاص الذين يعارضون كل شئ عملياً ومبدئياً . والأسوأ هو سعيهم بنشاط للحط من آراء الآخرين وإحباط معنوياتهم .ففي كل مرة أكسب شخصاً إلى جانبي ونخطو خطوة إلى الأمام ،· تجدهم هنالك وراء الكواليس ليتأكدوا أنهما خطوتان إلى الوراء ."
? " لقد عمل فريق الإدارة المدرسية معاً بشكل جيد، ولذلك فقد توصلنا إلى خطة تطويرية في الإجازة الأسبوعية ومن ثم قدمناها للهيئة التعليمية للمناقشة. ولدهشتنا فقد بدا أنهم سيقبلونها."
? "لم أتجرأ وأطلب من الهيئة التعليمية المساعدة في إعداد مسوَّدة الخطة. فلو فعلت لاحتاج الأمر إلى دهور،· ولتسبب في كل أنواع النزاع قبل الشروع في العمل. وعلى أي حال ، فقد كانوا سيختارون كل ما هو خاطئ ويضعونه في الخطة".
من النظرية:
? يفعل الموظفون كل ما بوسعهم إذا أيقنوا بأن ما سيفعلونه يستحق ذلك.
? اجعل عملية تطوير الأهداف نموذجاً حقيقياً للغربلة .
? اعمل على جعل التخطيط الاستراتيجي أقل مركزية.
? قلل من المعوقات الإدارية إلى أدنى حد ممكن.
العملية
من دراسات الواقع:
? "أنا لست متأكداً من أننا سنحقق نجاحاً كبيراً بخطتنا التطويرية الأولى ، ولكننا نتعلم الكثير الكثير في طريقنا إلى ذلك الهدف."
? " لقد كانت وثائق الـ DES (في التخطيط التطويري) معينة لنا تماماً . ولكنني كنت أتمنى لو أنهم أعطوا بعض الأمثلة لخطط تطويرية حقيقية ، فقط لتعميم تطبيقات جيدة. اعتقدت أن من المعين لنا أكثر لو أن إدارة التعليم المحلية أعطتنا شكلاً واضحاً للخطة التطويرية مما يوفر علينا وقتاً كبيراً."
? قال المدير :"بعد سنة من التخطيط التطويري ، كان علي أن أعيد التفكير في الطريقة التي أدير بها المدرسة بالكامل. وأحد الطرق التي أفكر بها هي كيفية خفض كمية الأعمال الكتابية الهائلة جداً التي ننتجها."
من النظرية:
? ما الخطة الجيدة ؟ ليس هناك خطة جيدة ولكن هناك عملية تخطيط استراتيجي جيدة.
? التغيير عملية جارية ،· وهو ليس نهاية المطاف ( ليس غاية في حد ذاته).
? اجعل الابتكار منهج حياة للجميع.
تطوير الهيئة التعليمية
من دراسات الواقع:
? "التقويم ساعدنا حقاً (في شأن الخطة ). فقد جعل الموظفين يتعودون على ملاحظة بعضهم بعضاً ،· وزاد من مستويات الثقة بينهم،· واستطعنا كذلك ربط خطط العمل الشخصية الناتجة عن التقويم مع خطط العمل التطويرية. وساعد التقويم الموظفين على رؤية ما يحصلون عليه منه ، وأن الإدارة العليا كانت راغبة في تقديم الدعم العملي وليس الكلمات الرنانة فحسب. "
? "كان هناك العديد من العناصر التي أردنا وضعها في خطة المدرسة التطويرية ولكننا سنضعها في جانب واحد في الوقت الراهن ،? لأنه ببساطة لم يوجد الـ INSET المناسب في برنامج إدارة التعليم المحلية."
من النظرية:
? زود الموظفين بدعم شامل وجريء.
? الميزة الدائمة لأي مشروع هي العنصر البشري والمهارات التي يملكها. ولابد لهذه المهارات أن تتوالد باستمرار.
? ليس هناك حدود للقدرة على المساهمة من جانب شخص أُحسن اختياره وتدرب جيداً . ودُعم بشكل معقول ،· وكان ملتزماً بعمله.
? لا تقلل من قيمة الخبرة الجماعية لموظفيك أبداً.
العمل الجماعي
من دراسات الواقع:
? قال الوكيل: " الموظفون هنا منسجمون مع بعضهم إلى حد كبير،· إلا أنه من الصعب جداً جعلهم يعملون كفريق واحد ."
? قال المدير : " لقد قررت من الآن فصاعداً ألاّ أترأس أي اجتماع أو لجنة، لأن ذلك ليس مصدر قوتي. فعندما كوّنّا اللجان المختلفة ومجموعات العمل (لتنفيذ الخطة التطويرية) كان هناك تأفف كبير من كثرتها. وكانت اللجان الوحيدة التي عملت حقا هي تلك الخاصة بالأقسام."
? "لقد وزعتُ الواجبات العديدة الخاصة بتنفيذ الخطة بعدالة . ولكن ما خيب أملي هو أن نصف الموظفين لم يقوموا بالأعمال المناطة بهم."
من النظرية:
? كوِّن حولك أكبر عدد تستطيعه من فرق العمل.
? كون فرق العمل في كل شئ تقريباً.
? ينبغي أن يكون حجر الأساس للمنظمة (المدرسة) هو فريق العمل المتوسط الحجم شبه المستقل، والحريص على إنجاز مهمته التي كلف بها.
? العمل الجماعي غريب على الطبيعة البريطانية. ولا يحدث التلاحم الحقيقي ولا المقدرة على العمل كفريق إلا نتيجة للجهد الهائل في تطويرهم .
خطط العمل
من دراسات الواقع :
? "لم تكن خططنا العملية سوى قائمة مبهمة من الأعمال المطلوب تنفيذها. فلم يكن بها أي شئ عن بناء النوعية. كما لم يفلح معها معيار النجاح".
? " إنني لا أفهم ماذا حدث حقاً. فلقد كانت خطة رائعة،· وقد أخذت منا الكثير من الاهتمام لإتقانها. وبطريقة ما بدا أنها تفككت خلال الفصلين الدراسيين التاليين. وقد خاب أملي وأمل الآخرين معي في نتائجها النهائية. لا تلم أحداً فقد كان الجميع مشغولين جداً، فلم يكن هناك وقت كاف لكل ذلك. من الواضح أنه لم يكن الوقت المناسب لتقديم التخطيط التطويري."
? قال المدير:"تركتهم جميعاً يتعودون عليها وحاولت أن لا أتدخل. لقد علموا أنه ليس عليهم سوى طلب المشورة إن أرادوا ذلك مني."
من النظرية:
? جزِّئ الأعمال إلى أجزاء صغيرة ليسهل القيام بها . فقد بُنيت أعلى العمارات "طوبة طوبة" . وقُطعت أطول الرحلات خطوة خطوة .
? أُحِبُّ الاجتماعات المنتظمة – أسبوعياً أو شهرياً- التي تعكس تقدمنا وترينا أين نحن الآن.
? تكسب المعارك بأساليب القتال (العملية ) وليس بخططه (الذهنية).(!!)
الشراكة
من دراسات الواقع:
? "بدا أن من الصواب أن نخبر التلاميذ عن الخطة التطويرية .فهي في نهاية الأمر قد وضعت من أجلهم . تحدثت عنها في الاجتماع العام للمدرسة. وتابع المعلمون الأمر في حصص الإرشاد والتوجيه وفي بقية الدروس حيثما كان ذلك مناسباً. ومما أدهشني وأثارني أنهم جميعاً قد فهموها. وهذا هو الذي أثَّر في المعلمين أيضاً ."
? "مجلس إدارة المدرسة هو الذي قدم أفضل دعم عملي لمفاهيم تطوير الهيئة التعليمية. من المحتمل أن نكون محظوظين بالأعضاء الذين يمثلون القطاع الخاص في مجلس إدارة مدرستنا."
? "لقد أثبتت مستشارة الاتصال (بمجلس الإدارة ) أنها هبة من الله لنا. فقد بدا حقاً أن لديها الحلول للصعوبات التي واجهتنا."
من النظرية:
? تحوُّل كلي من علاقات متضادة إلى علاقات شراكة داخل وخارج المنظمة (المدرسة ).
? أطلق ثورة تحسين في النوعية وتأكد أن النوعية تعرف دائماً على أساس مدركات الزبون.
تأليف : ديفيد هارجريف *
ترجمة : محمد بن سعيد بالبيد **
عن مجلة ترجمات
في القيادة التربوية والإشراف التربوي
_______________________
* هذه المادة ترجمة لنشرة قدمت للدارسين السعوديين في البرنامج التدريبي الصيفي للمشرفين التربويين بجامعة مانشستر (ربيع الثاني 1421هـ) وأصلها مأخوذ بتصرف من 
1992 David Hargreaves,) وهي الإشارة الوحيدة المتاحة عن المصدر.
** محمد بن سعيد بالبيد : معلم اللغة الإنجليزية بمدرسة طلحة بن عبيد الله الثانوية بمكة المكرمة.