الاداره والقياده التربويه
 

القيادة
مجموعة من المقالات عن القيادة
إنجاز الأعمال من خلال الآخرين
المراجع:

Management - The Five Functions.

دليل التدريب القيادي، هشام طالب.

إعداد: خالد الحر

مدخل:

يمكنك كموظف أن تمارس القيادة، ولكن الحاجة لممارسة هذه القيادة تعتمد على حجم السلطة الممنوحة لك ومدى استقلالية المنصب الذي تشغله والعمل المسموح لك بالقيام به. جميعنا يمارس القيادة بشكل يومي إن لم يكن على مدار الساعة. على كل حال، عندما تتعامل مع أناس من ثقافات متنوعة، أو جنسيات متعددة، أو أشخاص من عصبيات متعددة في العمل، عليك أن تكون ماهرا في التنقل من نمط لآخر من أنماط القيادة. لمساعدتك في فهم العملية القيادية، والاختلافات بين الأنماط القيادة المتعددة، وكيف يمكن استخدامهم، سنبين أولا التعريف، وسنضرب أمثلة للقيادة، ثم سنتوسع في المفهوم.

ما هي القيادة؟

بعبارة مبسطة، القيادة هي عملية التأثير في الناس وتوجيههم لإنجاز الهدف. عندما تبادر بتنظيم مجموعة من الأصدقاء أو زملاء في العمل لجمع تبرعات لمساعدة المحتاجين، أو لقضاء عطلة نهاية الأسبوع مع بعضكم البعض، أو لتجهيز حفلة بسيطة لأحد الزملاء، في هذه الحالات ستظهر أنت بمظهر القائد. عندما يخبرك رئيسك برغبته بمناقشتك لاحقا في بعض المشاريع العالقة فهو يظهر كقائد. أما في المنزل، عندما تحدد العمل الذي سيقوم به طفلك، ومتى وكيف سيقوم به، فأنت بذلك تظهر كقائد. النقطة الرئيسية هنا هي سواء كنت في منصب إشرافي أو إداري أو لا، ستمارس القيادة لمدى ما وبنوع ما.

الهدف: هدفك في هذه المنطقة من التطوير الاحترافي يجب أن يكون معرفة وإحراز أكبر قدر ممكن من صفات القيادة الفعالة، وأن تتعرف على الأنماط المختلفة للقيادة وكيف ومتى تطبق كل منها.

صفات القيادة:

حدد علماء النفس والإداريين العديد من الصفات المميزة للقيادة الفعالة. وقد ذكرت أهم هذه الصفات (من وجهة نظري) مع شرح مختصر لكل منها.

الشعور بأهمية الرسالة: الإيمان بقدرة الشخص على القيادة وحبه للعمل كقائد.

الشخصية القوية: القدرة على مواجهة الحقائق القاسية والحالات الكريهة بشجاعة وإقدام.

الإخلاص: ويكون للرؤساء والزملاء والمرؤوسين والمنظمة والعائلة.

النضج والآراء الجيدة: شعور مشترك، براعة وذوق، بصيرة وحكمة، والتمييز بين المهم وغير المهم.

الطاقة والنشاط: الحماس، الرغبة في العمل، والمبادرة.

الحزم: الثقة في اتخاذ القرارات المستعجلة والاستعداد للعمل بها.

التضحية: يضحي برغباته واحتياجاته الشخصية لتحقيق الصالح العام.

مهارات الاتصال والتخاطب: فصاحة اللسان وقوة التعبير.

القدرات الإدارية: القدرة على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وتشكيل فرق العمل وتقويم الأداء... الخ.

القائمة السابقة ليست قائمة شاملة لجميع الصفات، ولكنها نموذج لبعض أهم الصفات في القائد الجيد.

قد تعرف شخصا تشعر أنه قائد جيد وتريد أن تدرس نمطه في القيادة. إذا كان الوصول لهذا الشخص في متناول اليد، فقد يكون من الجدير بالاهتمام مقابلته وتنسيق لقاء لمناقشة هذه الصفات بالإضافة لمعتقداته حول نجاحه وكيف استطاع إنجازها. ستكون محظوظا إن وجدت الناصح المخلص.

أنماط القيادة:

القيادة تتضمن قيام القادة بحث وتحميس العاملين لإنجاز أعمالهم بصورة جيدة مهما كانت المهام الموكلة إليهم. وحتى يمكن أداء ذلك بكفاءة، يجب أن تكون مدركا لجميع العوامل المؤثرة في الموقف، ومن ثم اختيار نمط القيادة المناسب لهذا الموقف.

عندما نتحدث عن أنماط القيادة، فنحن نعني الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف بالصلاحيات المتاحة له لقيادة الآخرين.

أمثلة على الأنماط القيادية:

المستبد
المستبد الطيب
الديموقراطي
الليبرالي

لديه قدر قليل من الثقة في قدرات الأعضاء.

يعتقد أن الثواب المادي وحده هو الذي يحفز الناس للعمل.

يصدر الأوامر لتنفذ من دون نقاش.
ينصت بعناية لما يقوله الأتباع.

يعطي الانطباع بأنه ديموقراطي.

لكنه يتخذ قراراته بشكل فردي (شخصي) دائما.
يشرك الأعضاء في اتخاذ القرارات.

يشرح لأتباعه الأسباب الموجبة للقرارات التي يتخذها.

يعبر عن امتداحه أو نقده للآخرين بموضوعية.
ثقته في قدراته القيادية ضعيفة.

لا يقوم بتحديد أي أهداف لأتباعه.

قليل الاتصال بالألإراد والتفاعل معهم.


الأسلوب الديموقراطي في القيادة هو أكثر هذه الأساليب فعالية وإنتاجية، وهو أقربها لروح الشريعة الإسلامية، لأنه يؤدي إلى توليد أفكار جديدة وإحداث تغييرات إيجابية وترسيخ الشعور بالمسؤولية الجماعية.

مكونات الوضع القيادي:

هنالك ثلاث مكونات على الأقل تشكل الوضع الذي ستواجهه عندما تتخذ قرارا يتعلق بالقيادة أو أنماطها. هذه المكونات هي:

أنت – القائد.

مرؤوسيك – وهم الذين سيساعدون في إنجاز الأعمال المطلوبة.

الوضع نفسه – الهدف المراد تحقيقه، والعمل المطلوب إنجازه.

التفكير بكل عنصر من العناصر السابقة لاتخاذ القرار بشأن نمط القيادة يشار إليه بـ "قيادة الموقف" وهي نظرية تطورت من قبل د. فرد فيدلر والتي ترتكز على أن أكثر نمط قيادي مناسب يعتمد على الوضع الذي يواجهه القائد.

والآن، لنأخذ نظرة بسيطة لكل عنصر من عناصر الوضع القيادي.

أنت: مقدرتك على التأثير في مرؤوسيك لها أثر كبير على مخرجات العمل المطلوب إنجازه. فكلما كان تأثيرك أكبر كلما كانت احتمالية المخرجات المرضية أكبر. وكلما زادت معرفتك بهم كلما زادت قدرتك على قيادتهم. لذلك عليك بمعرفة مرؤوسيك.

مرؤوسيك: من غيرهم لن تكون قائدا. ومن غيرهم لن ينجز العمل. فقوتك مستمدة منهم. فيجب أن تكون احتياجاتهم موضع الاهتمام. الموظفين المتعلمين الأكفاء الواثقين من قدراتهم لن تكون استجابتهم جيدة مع النمط القيادة الدكتاتوري. انهم يبحثون عن الاستقلالية لإثبات قدرتهم على إنجاز الأعمال بمفردهم. يتوجب عليك معرفة احتياجاتهم ليمكنك تحفيزهم وتشجيعهم.

الوضع: في العمل الذي يتيح اتخاذ القرارات بصورة فردية ربما تكون القيادة الدكتاتورية هي المناسبة. على الجهة الأخرى، فالعمل الذي يسمح بالإبداع أو في المكان الذي يوجب مشاركة جميع الأعضاء في العمل ربما تكون القيادة الديموقراطية هي المناسبة. إن معرفة كيف ومتى تستخدم الأنماط القيادة المختلفة المناسبة للوضع الحالي علامة من علامات المشرف أو المدير الخبير المتعلم.

مقياس الكفاءة الإدارية:

يمكننا باستخدام هذا الاستبيان تقويم الأشخاص لمعرفة مدى صلاحيتهم للقيادة. فكلما زاد عدد الدرجات التي يحصل عليها الفرد، يعني ذلك ارتفاع كفاءته القيادية.

الريادة: يتمتع بعضهم بمواهب مميزة للقيادة، ويكونون محط أنظار من حولهم، وكثيرا ما يحتلون مركز الصدارة ويتوقع منهم التقدم للقيادة في أي عمل. كما نجد على الطرف الآخر أناسا يرضيهم أن يكونوا تابعين لا توكل إليهم مهام من أي نوع. بين هذين النوعين من البشر يوجد أشخاص لهم قدرات القيادة بدرجات متفاوتة. استنادا إلى ملاحظاتك لأداء شخص معين كيف تقوم هذا الشخص مقارنة بأقرانه؟

قيادي من الطراز الأول (5 نقاط)

قيادي في أغلب الأحيان (4 نقاط)

متوسط الكفاءة القيادية (3 نقاط)

يميل إلى الانقياد اكثر من القيادة (نقطتان)

تابع مأمور لا يحيد عن التبعية (نقطة)

أصالة التفكير: بعض الناس مستقلّون مبدعون في تفكيرهم، ولهم "آراءهم الخاصة" في معظم الأمور. فهم يحللون الأمور ويفسرونها ويتوصلون إلى أفكار واقتراحات أصيلة حول منهج العمل. بينما هناك آخرون لا نصيب لهم من ذلك، وكثيرا ما يبحثون عن الحلول لدى الآخرين، قبل أن يُعْمِلوا فكرهم، فليعتمد تقديرك للشخص على ما يقوم به من أعمال فعلا.

أصيل التفكير فوق العادة (5 نقاط)

أكثر إبداعا من الشخص العادي (4 نقاط)

في مستوى غالبية الناس (3 نقاط)

يميل إلى الاعتماد على غيره في الأفكار (نقطتان)

لا يظهر أي رغبة في التفكير الأصيل (نقطة)

سحر الشخصية: يتمتع بعض الناس بالقدرة على إشاعة البشاشة فيمن حولهم، بينما يخلّف البعض الآخر انطباعا سيئا بالجفاء والاستعلاء لدى من يقابلونهم. ويلقى صاحب الشخصية البشوشة الترحيب في كل مكان وتأتيه الدعوات من كل جانب ويكثر أصحابه ومعارفه، بينما الشخصية المنفردة قلما يسعى إليها الناس، وغالبا ما يكون صاحبها مهملا من الآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص من حيث مواقفه تجاه الناي ومواقف الناس تجاهه.

من أكثر الناس قبولا في المجتمع يألف ويؤلف (5 نقاط)

يتمتع بشعبية جيدة (4 نقاط)

متوسط – يلقى الترحيب المعتدل لكنه غير متميز (3 نقاط)

قليل الشعبية (نقطتان)

يترك انطباعا سيئا لدى أغلب الناس (نقطة)

الاتصال بالناس: بعض الناس قادر على التحدث بأسلوب يجذب اهتمام الآخرين وعلى توصيل أفكاره بصورة تلقائية وواضحة، بينما على الضد من ذلك، هناك من يتحدث ببطء وبتردد وبطريقة غير جذابة. وبينهما أناس على درجات متفاوتة من القدرة على التخاطب والاتصال بالآخرين. المطلوب هنا تقويم الشخص مقارنة بغيره. هل يفهم الناس ما يقول بسرعة وبسهولة؟ هل ينصتون إليه في يسر ومتعة عندما يتكلم؟ حاول أن تتذكر تجارب محددة في هذا الشأن.

متحدث بارع (5 نقاط)

فوق المتوسط في القدرة على التعبير وتوصيل الأفكار (4 نقاط)

على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)

متحدث غير جيد (نقطتان)

على مستوى متدن جدا في الحديث (نقطة)

أمين ويمكن الاعتماد عليه: بعض الناس موثوق بهم لدى الآخرين، ويعتبرون أمناء في جميع المواقف، ويحوزون على احترام الجميع. والصورة المقابلة هو الشخص الذي لا أمانة له ولا يمكن الاعتماد عليه في شيء. والمطلوب دراسة المرشح كما تعرفه أنت شخصيا وبناء على ما عرف عنه وتحديد موقعه في ميزان الثقة والقوة مقارنة بمن حوله.

يتمتع بدرجة عالية من احترام الناس وثقتهم (5 نقاط)

في عداد من يعتمد عليهم (4 نقاط)

على مستوى أغلبية الناس (3 نقاط)

يعتمد عليه في بعض الأحيان (نقطتان)

لا يعول عليه (نقطة)

يتم جمع النقاط بتحديد مدى كفاءة الشخص المرشح للقيادة. ويكمن تقديم هذه الاستمارة لأكثر من شخص للإجابة عليها ومن ثم جمع الدرجات واستخراج المتوسط.



القائد الساحر



ما هي الصفات الفريدة التي يتمتع بها القائد وتميزه عن غيره وتجعله معبودا لتابعيه سواء كان ذلك القائد سياسيا أو عسكريا أو دينيا أو في ميدان العمل الذي نحن فيه. كيف يكمن لمدير تنفيذي على سبيل المثال أن يضع أثره وبصماته الدائمة على طرق الأداء وجميع الأعمال التي تنجز في مؤسسته؟ وكيف يتجه بجميع العاملين نحو هدف واحد؟ هل هناك سر في أسلوب حديثه للآخرين أم أنه داهية حاذق في تصرفاته أم أنه شخصية مثيرة بشكل مستمر؟

ربما تكون هذه الصفات مجتمعة هي التي تخلق هذا القائد الذي أتحدث عنه، وهذه الصفات تمكنه من التأثير الفاعل على الآخرين وذلك بالاندماج الكامل معهم سواء كان ذلك بوجوده الفعلي أو الوجداني أو العقلاني بينهم؟ إنه من الضروري جدا في عالم العمل أن يكون القائد موجودا دائما بين تابعيه على إحدى الصفات التي ذكرتها حتى يتمكن من دفعهم نحو تحقيق الهدف الذي يريد ويتطلع لإتمامه.

إن الفهم الحقيقي للصفات المطلوبة لهذا القائد السحري تجعل منه وبلا شك شخصا تنفيذيا رائعا قادرا على قيادة تابعيه. وهنا لابد أن نقول أن هذه الصفات لا تولد مع المرء بل إنه يصنعها بنفسه ثم يتحلى بها بشكل دائم ومستمر، ومن أهم هذه الصفات:

أولا: طريقة التصرف، وهذه تتضمن الإشارات التي يرسلها القائد للآخرين دون أن يتحدث إليهم. فإذا ما نظر مباشرة إلى عيونهم أو إلى أي مكان آخر أو إذا وقف أو بقي جالسا أو إذا هو ابتسم أو لم يبتسم أو صافح تابعيه بحرارة أم لا، كل هذه الأمور تساعد في تشكل نظرة تابعيه له وتؤثر على قيادتهم.

ثانيا: المقدرة على إقناع الآخرين، لا بد هنا أن نقول أن جميع الأفكار تكون بلا فائدة إذا لم يتم إقناع الناس بها وتم وضعها على محك العمل. ومثل هؤلاء القادة يستطيعون تبسيط الأفكار المعقدة وإيصالها لتابعيهم بسهولة ويسر حتى تصبح مفهومة إلى أبسط أفراد المؤسسة.

ثالثا: المقدرة على التحدث بشكل فاعل، ربما يكون لدى القائد أفكار متعددة وكثيرة، لكنه يستطيع ترتيب هذه الأفكار وتقديمها لمن يستمعون إليه بشكل سهل متميز.

رابعا: المقدرة على الاستماع، بالرغم من أهمية التحدث الفاعل إلا أن الاستماع الجيد يبعث رسالة واضحة إلى المتحدث باحترام السامع له.

خامسا: طريقة استعمال المكان والوقت، على الرغم من إهمال هذا العنصر المهم في معظم الأوقات إلا أن استعمال المكان وكذلك الوقت المناسب لتوجيه الناس له أهمية كبيرة في إيصال الأفكار وتقوية العلاقات بين القائد والتابعين.

سادسا: المقدرة على استيعاب الآخرين، المقدرة على فهم الآخرين وما يتعلق بشخصياتهم وطموحاتهم تمكن القائد من حسن التعامل معهم وسهولة توجيههم نحو أهدافه التي يرغب الوصول إليها.

إن المديرين الذي يستطيعون تنمية مقدرتهم حسب النقاط المذكورة أعلاه يستطيعون وبدون شك أن يكونوا ناجحين في معظم نواحي حياتهم، والسبب في ذلك أنهم يكونوا دوما على اتصال افضل بتابعيهم.





القيادة وفريق العمل

القيادة الحكيمة هي التي تكون قادرة على قيادة الآخرين من أجل تحقيق إنجازات متميزة وهذا النوع من القيادة يكون له السبق في فهم الوضع الحالي وما يؤثر عليه من مستجدات كما أنها تكون قادرة على فهم ما سيكون عليه المستقبل حيث تنظر إليه بطريقة ذكية وتعمل على تطويعه لخدمة أهدافها.

فإن لم تستطع هذه القيادة تطويع المستقبل ليتلاءم مع خططها، أبدعت أساليب متطورة وغيرت من خططها لخلق ظروف أفضل للنجاح. إن هذا النوع من القيادة تكون متبصرة للمستقبل آخذة بعين الاعتبار إنجازاتها في الماضي. فهي كقائد السيارة، ينظر في معظم الوقت إلى الأمام لكنه يلتفت بين الفينة والأخرى في المرآة ليرى ما خلف وراءه.

هذه القيادة تكون قادرة وبكل المقاييس على الإبداع والخلق وهي قادرة على إحاطة نفسها بأناس قادرين على مد يد العون والمساعدة لها في أي وقت لإتمام الخطط التي وضعتها. وهؤلاء الناس هم دعامة القيادة الرئيسية وهم الفرق التي تحقق النجاح لها بشكل خاص وللمؤسسة التي يعملون فيها بشكل عام، حيث يسمو الهدف الأكبر لهذه الفرق على الهدف الخاص لكل فرد من أفراد الفريق.

إن وجود الفرق يؤدي إلى طمأنة الأفراد خاصة عندما يخرجوا من نطاق "منطقة الراحة" التي تعودوا على العمل داخلها، فهم يشعرون بالراحة والطمأنينة ما داموا بداخل هذه المنطقة، ويشعرون بشيء من القلق إذا خرجوا منها.

القيادة المتبصر تُخرج أفراد الفرق خارج منطقة الراحة ليتدربوا على ظروف وأعمال وأوضاع ليست مألوفة إليهم، وليتحصنوا بالبصيرة ووسع الأفق والتدرب على العمل بفعالية اكبر مع بعضهم البعض. إن العمل خارج منطقة الراحة يضع الفرق أمام تحدٍ لانفعالاتهم ومقدرتهم الجسدية والعقلية كذلك.

إن بعض التمرينات والتحديات التي تمارسها الفرق خارج منطقة الراحة تساعد أفراد الفرق على فهم بعضهم بعضاً وتركز على الكيفية التي يستطيعون بموجبها أن يكونوا أكثر فعالية. وهنا فإن الفرق تسعى إلى استنباط حلول للمهام التي تود إتمامها، ويتبادل أفراد الفرق الآراء ويضعون القرارات السريعة ويستطيعون التواصل بشكل سريع وفاعل. كما أن هذه التمرينات والتحديات تساعد على تطوير مهارات جديدة لحل المشاكل وكذلك لتطوير المهارات القيادية لدى الأفراد.

إن مثل هذه التحديات والتمارين التي تمارسها الفرق خارج منطقة الراحة تساعد المشاركين على إزاحة الحواجز الفاصلة بينهم وتساعد على علاقات أوثق واتصال أمتن بين الأعضاء. ومن هذه التمرينات والتحديات مثلاً السير على الحبال التي يصل ارتفاعها عن الأرض إلى عشرة أمتار .

هناك تمرينات وتحديات أخرى تستدعي استعمال أدوات كالخرائط والبوصلة وآلات الرصد حيث يتوجب على الفريق إيجاد نقطة معينة على بعد خمس كيلومترات من موقع انطلاقتهم. على الفرق في هذه النوعية من التمارين أن تضع التخطيط الاستراتيجي لمراحل العمل للوصول إلى النقطة المطلوبة. ويساعدهم هذا التمرين على مهارات اتخاذ القرار والوضوح والشفافية في الاتصال والتحدث وكذلك التحديد الصحيح للمصادر التي ستساعدهم للوصول إلى الهدف. هذا التمرين يقوي لدى المشاركين "روح الفريق الواحد" وأهمية كل فرد من أفراد الفريق.

نرى مما تقدم أن العمل ضمن الفرق يؤدي إلى:

إحراز نتائج متميزة للفرد والفريق والمؤسسة.
تطوير الثقة والتفاني والفهم بين الأفراد.
إدراك مدى الطاقة المختزنة لدى الأفراد وبناء الثقة بينهم.
تطوير روح الفخر لدى الأفراد بسبب إنجازاتهم.
ممارسة نوع من الإثارة والفرح لكسبهم المعرفة من بعضهم بعضاً.
التعلم على العمل الجماعي بمتعة.
من موقع عالم النور

http://www.alnoor-world.com/

القيادة في قصة نبي الله سليمان والهدهد

نحن الآن واقفون على مقربة من جيش عظيم، جيش يتكون من إنس وجن ووحوش وطيور، إنه جيش سليمان عليه السلام، أعظم ملوك الأرض، حيث استجاب له رب العزة جل جلاله حين سأله: (رَبِّ اغْفِرْ لِي وَهَبْ لِي مُلْكًا لَّا يَنبَغِي لِأَحَدٍ مِّنْ بَعْدِي) فسخر الله له أمورا لم يسخرها لأحد من قبله ولا من بعده. فصار سليمان بن داود عليهما السلام نبيا لبني إسرائيل وملكا عليهم، ليكون عهده العصر الذهبي لبني إسرائيل.

نرى سليمان عليه السلام يتفقد الجيش بعيون القائد العارف بكل صغيرة وكبيرة في جيشه. وفجأة، يغضب سليمان عليه السلام. غَضِبَ غَضَباً شديدا، لقد أحس باختفاء "الهدهد"، أحس باختفاء هذا الطير الصغير من بين هذه الآلاف من الأصناف المختلفة من المخلوقات.

أحس باختفائه، لأنه القائد الحكيم الذي يعرف كيف ينظم جيشه، ويعرف كيف يوجههم ويراقبهم. أما غضبه، فكان لخروج هذا الجندي من غير إذن، ولا تهزم الجيوش إلا عند مخالفتهم أوامر قائدهم، أو عندما يتصرفون انطلاقا من أهوائهم. وعزم سليمان عليه السلام على معاقبة هذا الجندي العاصي عقابا شديدا قد يصل إلى الإعدام ليكون عبرة لغيره، فيلتزم الجنود بأوامر قائدهم، ويظل الجيش متماسكا. أو أن يأتي هذا الجندي بعذر قوي ينجيه من هذه العقوبة.

ولم يطل انتظار سليمان عليه السلام. فجاء الهدهد ووقف على مسافة غير بعيدة عنه وقال: علمت بأمر لا تعلمه أنت، وجئت بأخبار أكيدة من مملكة سبأ -انظر كيف يخاطب هذا الهدهد أعظم ملك في الأرض، بلا إحساس بالذل أو المهانة، وهذه هي الروح التي يجب أن يتحلى بها القائد في تعامله من أتباعه، يجب أن يزرع فيهم احترامه وحبه، لكن من غير خوف وذل ومهانة- واستمر الهدهد في حديث قائلا: إني وجدت امرأة تحكمهم وأعطاها الله قوة وملكا عظيمين وسخّر لها أشياء كثيرة ولها كرسي ضخم جدا تجلس عليه للحكم مرصّع بالجواهر وهم يعبدون الشمس فقد أضلهم الشيطان وزين لهم السجود للشمس وترك الله سبحانه وتعالى.

لنتوقف هنا قليلا.. ما الذي دفع الهدهد للسفر من بلاد الشام لليمن؟! ما الأمر المميز في مملكة سبأ والذي جعل الهدهد يخرج من غير إذن سليمان مع أن عقوبة فعلته هذه هي الموت؟! ما الذي جعل الهدهد يتكلم بكل ثقة مع سليمان عن مملكة سبأ؟!

أما ما دفع الهدهد لقطع هذه المسافة الطويلة جدا من فلسطين لليمن فهو: روح المبادرة وإيجاد الدور المناسب له. لم يكتف الهدهد بأن يكون جنديا عاديا في جيش سليمان، خصوصا وأن الجيش يضم الجن والشياطين والإنس والوحوش، فما هو الهدهد بجانب هذه المخلوقات!! إن قوته لا تساوي جزء من مئة جزء من قوة أحدهم. لذا، دفعته روح "المبادرة" للبحث عن "دور" مهم يناسبه ويكون قادرا على تنفيذه على أتم وجه.

نأتي للأمر المميز في مملكة سبأ.. إن جنود سليمان عليه السلام على علم تام بهدف سليمان في الأرض، إن هدفه نشر دين الله، وإعلاء كلمته، وتحطيم كل ما يُعْبَد سواه. هذا "الوضوح في الهدف" سَهَّـل على الجنود تحديد الأدوار التي تناسبهم. فالجن على سبيل المثال يصنعون الأسلحة والمعدات اللازمة لقتال أعداء الله، والإنس يتولون مهمة إخضاع الأعداء بالقوة، أما الهدهد فرأى أن الدور الذي يناسبه هو: البحث عن أعداء الله وإعلام سليمان بهم.

وهذا الوضوح في الهدف هو أيضا ما جعل الهدهد يتكلم بثقة مع سليمان غير مكترث لعقاب أو قتل، فهو يعلم أن ما قام به سيساعد سليمان على تحقيق هدفه وبالتالي فلن يعاقبه.

لنعد لنبينا الكريم سليمان عليه السلام، ولننظر ماذا فعل. لقد تصرف سليمان عليه السلام بحكمته المعروفه، وهي حكمة القائد الذي استحق أن يهبه الله ملكا ليس لأحد من قبله أو بعده.

لم يتسرع سليمان بتجهيز الجيش، وهو القادر على سحق مملكة سبأ برمشة عين. وإنما أراد أولا التأكد صدق الأنباء التي نقلها إليه هذا الجندي. فأمره بنقل كتابه لملكتهم، وأن يرجع ليخبره بما حدث.

وتستمر أحداث القصة، التي انتهت بإسلام ملكة سبأ من غير قتال، وتبعها قومها في ذلك.

أحب الإشارة هنا إلى عدة أمور، منها ما يتعلق بسليمان عليه السلام، ومنها ما يتعلق بالهدهد.

أما ما يتعلق بسليمان عليه السلام فهو:

علم سليمان عليه السلام بكل صغيرة وكبيرة في جيشه، ودقة ترتيبه وتقسيمه له. ويتضح ذلك من اكتشافه غياب الهدهد مع أنه طير صغير.
تفقد الجيش بشكل دقيق للتأكد من جاهزيته. ويتضح ذلك من مروره على الجيش بعد جمعهم لمعرفة الحاضر من الغائب.
حرص سليمان عليه السلام بتقيد جيشه بأوامره، وأهمية استئذان القائد قبل القيام بأي أمر. ويتضح ذلك من غضب سليمان عليه السلام لغياب الهدهد دون استئذان أو أمر.
سماع المذنب قبل تنفيذ الحكم به. ويتضح ذلك من سماع سليمان عليه السلام حجة غياب الهدهد.
التأكد من صحة الأخبار قبل اتخاذ أي قرار مصيري. ويتضح ذلك من إرسال رسالة مع الهدهد لملكة سبأ وأمره بأن يعود ويخبره بما حدث.
وضوح هدف سليمان عليه السلام لدى أتباعه. ويتضح ذلك مما قام به الهدهد من بحث عن أناس لا يعبدون الله ليخبر سليمان عنهم.
أما ما يتعلق بالهدهد فهو:

روح المبادرة. ويتضح ذلك من قيام الهدهد من نفسه بالبحث عن أناس لا يؤمنون بالله، دون أن يطلب منه أحد ذلك.
البحث عن دور. ويتضح ذلك من اختيار الهدهد لنفسه دور الدليل والمستكشف لأنه أنسب له من أن يكون مقاتلا في جيش سليمان عليه السلام.
أتتني هذه الخواطر وأنا أقرأ قصة نبي الله سليمان عليه السلام، فأحببت أن أشارككم بها. فإن أحسنت فمن الله، وإن أسأت فمن نفسي ومن الشيطان.

موقع عالم النور

القائد الساحر

ما هي الصفات الفريدة التي يتمتع بها القائد وتميزه عن غيره وتجعله معبودا لتابعيه سواء كان ذلك القائد سياسيا أو عسكريا أو دينيا أو في ميدان العمل الذي نحن فيه. كيف يكمن لمدير تنفيذي على سبيل المثال أن يضع أثره وبصماته الدائمة على طرق الأداء وجميع الأعمال التي تنجز في مؤسسته؟ وكيف يتجه بجميع العاملين نحو هدف واحد؟ هل هناك سر في أسلوب حديثه للآخرين أم أنه داهية حاذق في تصرفاته أم أنه شخصية مثيرة بشكل مستمر؟

ربما تكون هذه الصفات مجتمعة هي التي تخلق هذا القائد الذي أتحدث عنه، وهذه الصفات تمكنه من التأثير الفاعل على الآخرين وذلك بالاندماج الكامل معهم سواء كان ذلك بوجوده الفعلي أو الوجداني أو العقلاني بينهم؟ إنه من الضروري جدا في عالم العمل أن يكون القائد موجودا دائما بين تابعيه على إحدى الصفات التي ذكرتها حتى يتمكن من دفعهم نحو تحقيق الهدف الذي يريد ويتطلع لإتمامه.

إن الفهم الحقيقي للصفات المطلوبة لهذا القائد السحري تجعل منه وبلا شك شخصا تنفيذيا رائعا قادرا على قيادة تابعيه. وهنا لابد أن نقول أن هذه الصفات لا تولد مع المرء بل إنه يصنعها بنفسه ثم يتحلى بها بشكل دائم ومستمر، ومن أهم هذه الصفات:

أولا: طريقة التصرف، وهذه تتضمن الإشارات التي يرسلها القائد للآخرين دون أن يتحدث إليهم. فإذا ما نظر مباشرة إلى عيونهم أو إلى أي مكان آخر أو إذا وقف أو بقي جالسا أو إذا هو ابتسم أو لم يبتسم أو صافح تابعيه بحرارة أم لا، كل هذه الأمور تساعد في تشكل نظرة تابعيه له وتؤثر على قيادتهم.

ثانيا: المقدرة على إقناع الآخرين، لا بد هنا أن نقول أن جميع الأفكار تكون بلا فائدة إذا لم يتم إقناع الناس بها وتم وضعها على محك العمل. ومثل هؤلاء القادة يستطيعون تبسيط الأفكار المعقدة وإيصالها لتابعيهم بسهولة ويسر حتى تصبح مفهومة إلى أبسط أفراد المؤسسة.

ثالثا: المقدرة على التحدث بشكل فاعل، ربما يكون لدى القائد أفكار متعددة وكثيرة، لكنه يستطيع ترتيب هذه الأفكار وتقديمها لمن يستمعون إليه بشكل سهل متميز.

رابعا: المقدرة على الاستماع، بالرغم من أهمية التحدث الفاعل إلا أن الاستماع الجيد يبعث رسالة واضحة إلى المتحدث باحترام السامع له.

خامسا: طريقة استعمال المكان والوقت، على الرغم من إهمال هذا العنصر المهم في معظم الأوقات إلا أن استعمال المكان وكذلك الوقت المناسب لتوجيه الناس له أهمية كبيرة في إيصال الأفكار وتقوية العلاقات بين القائد والتابعين.

سادسا: المقدرة على استيعاب الآخرين، المقدرة على فهم الآخرين وما يتعلق بشخصياتهم وطموحاتهم تمكن القائد من حسن التعامل معهم وسهولة توجيههم نحو أهدافه التي يرغب الوصول إليها.

إن المديرين الذي يستطيعون تنمية مقدرتهم حسب النقاط المذكورة أعلاه يستطيعون وبدون شك أن يكونوا ناجحين في معظم نواحي حياتهم، والسبب في ذلك أنهم يكونوا دوما على اتصال افضل بتابعيهم.

يقصد بالإتصالات التنظيمية والإدارية تلك الوسائل التي تستخدمها الإدارة أو المديرون أو الأفراد العاملين بالإدارة لتوفير معلومات لباقي الأطراف الأخرى. وهي وسائل تخدم اغراض وأهداف الإدارة بصفة أساسية، كما أنها تسهل عمل المديرين والعاملين بالإدارة.

هنا سنعرض سرد سريع لأنواع الإتصالات التنظيمية والإدارية.

انواع الإتصالات التنظيمية والإدارية:-
هناك تقسيمات عديدة لأنواع الإتصالات التنظيمية والإدارية، فمنها الرسمي وغير الرسمي، وأيضاً من اعلى لأسفل ومن أسفل لأعلى وغيرها. ونحن نقترح استخدام التقسيم التالي:-

1. إتصالات لنقل معلومات من الإدارة والمديرين إلى العاملين بشأن العمل، وهي بالطبع إتصالات من أعلى لأسفل.

2. إتصالات لنقل معلومات من العاملين والمديرين إلى الإدارة والمستويات الإدارية الأعلى بشأن التقدم في الإنجاز، ومشاكل التنفيذ وهي بالطبع إتصالات من أسفل لأعلى.

3. إتصالات لبناء شخصية متميزة للإدارة، ولخلق ولاء العاملين للإدارة.

أولاً :- أنواع الإتصالات من الإدارة إلى العاملين:-
تقوم الإدارة أو من يمثلها من مديرين بإعطاء توجيهات تمس العمل والسياسات وطرق التنفيذ. وعادة ما تكون هذه الإتصالات من أعلى لأسفل.

ثانياً :إتصالات من العاملين إلى الإدارة:-
ويقوم العاملون أو من ينوب عنهم من المشرفين بإبلاغ الإدارة أو المستويات الإدارية العليا بمدى التقدم في الإنجاز، ومشاكل العمل وغيرها، وعادة ما تكون مثل هذه الإتصالات من أسفل لأعلى.

ثالثاً : إتصالات لتمييز شخصية الإدارة ورفع الولاء لها:-

تقوم الإدارة بالعديد من الإجراءات والمهام، وتستخدم العديد من الأساليب التي يمكن من خلالها إعطاء شخصية مميزة وفريدة لأسلوب العمل والإدارة والعلاقات داخل الإدارة. وتسعى الإدارة بجانب ذلك إلى رفع ولاء العاملين وانتمائهم لها.

أهم أنواع الإتصالات التنظيمية والإدارية:-

تعتمد فعالية كثير من الإدارات على أنواع الإتصالات التنظيمية التي تستخدمها. إن استخدام الإدارة لأساليب متقدمة من الإتصالات الإدارية والتنظيمية يمكنه أن يسهم في تحقيق أهدافها، ذلك لأن هذه الأساليب تساعد على توفير تدفق فعال للمعلومات. وسنقوم هنا بعرض الأساليب الشائعة في الإتصالات التنظيمية والإدارية.

أولاً: أنظمة الشكاوى:-

تشجع الإدارات المتقدمة عامليها في التعبير عن شكواهم، وتساؤلاتهم ومشاكل عملهم، وبجانب هذا فإنها تضمن إعطائهم فرص كاملة وعادلة من الإستماع والمناقشة، كما تضمن إعطاءهم ردوداً على كل التساؤلات خلال وقت محدد في نظام رسمي للشكاوى.

ثانياً: أنظمة المقابلات:-

تقوم الشركات باستخدام المقابلات كوسيلة لأمتصاص مشاعر الغضب وكوسيلة لحل المشاكل. ومن أنظمة المقابلات ما يطلق عليها بجماعة المناقشة والناقشات المفتوحة.

وسنركز حديثنا هنا على العوامل المؤثرة في المقابلات الشخصية، وهي تلك العوامل التي يمكنها أن تؤثر في نجاح أو فشل سير المقابلات:-

· شكل أطراف المقابلة..المظهر وطريقة اللباس لها تأثير على حكم أحد أطراف المقابلة على الطرف الآخر.

· إنتماء أطراف المقابلة..إن انتماء أحد الأطراف الى قبيلة أو جماعة معينة قد يؤثر في حكم أحد الأطراف على الطرف الآخر من المقابلة.

· فكرة الشخص عن الطرف الآخر.. فوجود معلومات لدى أحد الأطراف عن الطرف الآخر مثل الصفات الشخصية أو القيم والدافع يمكنها أن تؤثر على سير المقابلة.

· حركات الجسم.. طريقة الجلوس وحركات الأيدي، لها تأثير على المعاني المتداولة بين أطراف المقابلة.

· تعبيرات الوجه..إن حركة الشفايف أو ما يطلق عليه لغة الوجه ذات تأثير على المعاني المتداولة بين أطراف المقابلة.

· الصوت.. إن نبرة الصوت وارتفاعها، ودقة الوضوح فيها ودرجة العمق يمكنها أن تؤثر على المعاني المتداولة بين أطراف المقابلة.

· اللغة..أن التحدث بلغة عامية أو فصحى ومدى سلامة الصياغات والعبارات ذات تأثير على الفهم.

· قوة أطراف المقابلة..الثقة بالنفس تؤثر على طريقة أدارة الحوار.

· ارتباك أطراف المقابلة..التوتر والإرتباك لدى أحد الأطراف يؤدي الى انتقاله الى الطرف الآخر.

· الود بين أطراف المقابلة..إن التحية وعبارات الرد والإبتسام يمكنها أن تزيل كثيراً من التوترات، وتشعر الطرف الآخر بإمكانية التفاهم والوصول إلى نتائج مرضية.

· الترتيب للجلسة ومكان المقابلة..ترتيب المقاعد ووضع المكتب وطريقة جلوس أطراف المقابلة تؤثر على المقابلات.

· الإعلان عن موضوع المقابلة..ان معرفة او عدم معرفة موضوع المقابلة والإعلان عنه للطرف الآخر ذات تأثير كبير على تسهيل أو عرقلة المقابلة.

· التخطيط المسبق للمقابلة..ان التخطيط المسبق للمقابلة يضيف شيئاً من الإنتظام وعدم العشوائية، كما أن ذلك يوفر كثيراً من الوقت، ويؤدي الى الوصول الى هدف المقابلة بسرعة.

سمو الفكر الإداري
لا يكلف الله نفساً إلا وسعها ، لها ما كسبت وعليها ما اكتسبت، ربنا لا تؤاخذنا إن نسينا أو أخطأنا ، ربنا ولا تحمل علينا إصراً كما حملته على اللذين من قبلنا ، ربنا ولا تحملنا ما لا طاقة لنا به ، واعف عنا واغفرلنا وارحمنا ، انت مولنا فانصرنا على القوم الكفرين.

هذه الآية تعكس أسمى وأسلم نهج إداري حيث توضح ما يلي:-

· أن العمل قدر الجهد، وكل من عمل له أجره وعيه ما اقترف.

· عدم المؤاخذه على النسيان أو الخطأ غير المقصود.

· عدم تكليف النفس فوق طاقتها.

· الإعتذار عن الخطأ وطلب المسامحة.

· ربط النجاح والتوفيق بيد الله سبحانه وأن الإنسان مهما أوتي من قدرة وإرادة فهو بحاجة إلى توفيق الله.

وإن لنا في الرسول الكريم أسوة حسنة . فقد بنى الدولة الإسلامية عل مرحلتين ، مرحلة التخطيط ومرحلة التنظيم. وفي المرحلتين تم إرساء العديد من المباديء والمفاهيم افدارية العامة، كالشورى ، والمساواة ، والإخاء، وتحقيق العدالة الإجتماعية . وكل ذلك مع مراعاة العامل الإجتماعي ، وهو إحترام الإنسان وعدم التقليل من اهميته ، وعدم تسفيه رأيه أو إهماله ، لأنه العنصر الهام في سمو الفكر الإداري ونجاح تطبيقه . كذلك تدعيم الثقة ونذكر هنا العوامل التي تدعم ثقة الأفراد في محيط العمل منها:-

· التفكير بمنطق ( كلنا ) بدلاً من نحن وهم.

· مشاركة المعلومات بدلاً من حجبها.

· تعاون الأفراد في إيجاد الحلول للقضايا الهامة.

· التركيز على الجوهر بدلاً من التفاصيل غير المهمة.

· إحترام الهيكل التنظيمي وتجنب السلطة كأسلحة ضد الآخرين.

· إضهار المشكلات على السطح لمواجهتها بدلاً من إخفائها حتى تتفاقم.

فلنعمل حتى نسمو بفكرنا الإداري.

فن في اصدار الاوامر




عندما يفكر أي شخص بإصدار أمر ما ، لا بد أن يأخذ بعين الإعتبار عاملي : -
q العامل الأول .. الموقف.

q العامل الثاني.. الشخص.

ويسأل نفسه سؤالاً.. هل لديه متسع من الوقت للرقة والدبلوماسية ؟ وهل الأمر موجه لشخص منتج أم لشخص متقاعس كسول ؟

لأن كل شخص له نوع من الأوامر يجب أن يتخذها مصدر الأمر، وأنواع الأوامر هي : -

· الأمر الصريح المباشر.. ونضطر إلى إستخدام هذا النوع مع المهملين والكسولين والعنيدين والذين تنقصهم القدرة على التركيز.

· الأمر بصيغة طلب.. ويستخدم إذا كان العمل روتينياً ، وكانت علاقة المدير بالموظف مبنية على الثقة المتبادلة . فمثلاً ممكن أن تصيغ طلبك بدقة تجعلك تطمئن أن الموظف سوف يدرك أن ما تطلبه منه هو أمر ، وإنه لا يملك سوى التنفيذ.

· الأمر التطوع.. يبرز الموظف التواق للعمل والذي يميل الى التطوع والتميز بنفس الوقت ، فعلا سبيل المثال ، يطرح سؤال لأداء أي مهمة غير مريحة على الرغم من أهميتها ، ولكن لا يود أحداً القيام بأدائها ، وهنا يأتي الذكاء في كيفية إستثارة فضول المتطوع بطرح سؤال من يريد عمل كذا ؟ هنا المتطوع يضع في إعتباره أن مبادرته الإيجابية ستؤتي ثمارها عندما يتذكره المدير في موسم الترقيات ، لكن الموظف الأخر إذا كلف بهذا الأمر سيشعر بأنه مستهدف.

· الأمر بصيغة سؤال.. من وجهه نظري هذا النوع من الأوامر من أفضل طرق إلقاء الأوامر ولكن عندما يلق على الموظفين المتحفزين والمجتهدين ، يصبح جهد جماعياً يشاركون في التخطيط فيه والتفكير والتنفيذ أيضاً . مثلاً قول " متى نفعل كذا ، وهل من الضروري اننا نفعل كذا ؟"

ولكن سنلاحظ أن هناك بعض الصعوبات لأنك تتعامل مع فئات مختلفة من الموظفين ، فمثلاً هناك فئة تتصيد الأخطاء وتسعد لتنفيذ التعليمات التي يتضمنها سؤال فقط لمجرد رغبتهم في أن يبدو المدير في مظهر مغفل ! وهناك فئة أخرى تنظر للأمر بصيغة سؤال على أنه علامة ضعف ، فيتجاهلون تنفيذ المطلوب لأنه لم يوضع أساساً في صيغة أمر.

بإختصار علينا أن نتقن فن إصدار الأوامر ، لعلنا نجد صيغة لتنفيذ أوامرنا أو حتى مطالبنا .

الاحباط الوظيفي


عند مواجهة التحديات والمفاجآت الصعبة ، نندفع تلقائياً إلى مقاومة التغيير ، وينتاب بنا التوتر ، ونصاب باضطراب في التنفس والتعب التام وتلازمنا الهموم ، وتتلبد في أنفسنا الغيوم ، ونصاب بالتشتت والذهول ، وتتراجع ثقتنا بأنفسنا ، وتنطلق عواطفنا السلبية . ولمواجهة كل هذا نحتاج إلى تدريب أنفسنا على اكتشاف بداية لحظات التوتر ، والتصرف بذكاء ، حتى نتمتع بالهدوء في المناخ المشتعل غضباً . ولكي ننتصر على الإحباط ، علينا بالتالي :-

v أستخدم نظام التهدئة الفوري ... ويعتبر نموذجاً عملياً للسيطرة على ضغوط العمل .

v السيطرة على الذهن ... راجع الموقف من زواياه العدة ، وتذكر قول القائل .. مع كل مشكلة توجد فرصة لاكتشاف حل المشكلة .

v يجب أن تشعر بأن ما تؤديه من أعمال ، له أهمية كبيرة في تحقيق أهداف العمل.

v هيئ نفسك لمواجهة أي عائق ، ولاكن بتفكير إيجابي .

v اصبر على الإحباطات جميعاً .

v لا تعط فرصة للشك بأن يتسلل إلى قلبك ، وكن على يقين تام بأن ما تنجزه من أعمال يكون مشرفاً .

v أحتفظ بهدوئك ، وتذكر قول الرسول الكريم (ص) :- " أرض بما قسم الله لك ، تكون أغنى الناس ".



أما إذا كنت مسؤولاً وكان مرءوسيك في حالة إحباط ، فعلاجهم يكون كالتالي :-
v أبلغهم أن كفاءتهم وخبرتهم التي يتمتعون بها تؤهلهم للقيام بأعمالهم على اكمل وجه .

v أشرح لهم مدى أهمية الجهود التي يبذلونها لإتمام العمل .

v أحرص على أخذ مشورتهم في أمور عديدة .

v لا تتردد في الثناء عليهم في كل مرة يقومون فيها بإنهاء عمل معين أو تحقيق إنجازات .

وتذكر أن اكثر ما يؤثر سلباً على إنتاجية العاملين هو الإحباط ، الذي قد يصيبهم نتيجة أسباب عدة . فاعمل على محاربة الإحباط ، فدورك كبير وهام مهما كان حجم مسؤولياتك .

من عرف نفسه لم يضره ما قاله الناس فيه

سياسة التفويض


هل فكرت في أحد الأيام أن تنقل مجموعة من أعمالك أو صلاحياتك إلى موظف آخر ؟ وهل قدرت مقدار الوقت الذي ستنجز به هذه الأعمال في حال أنجزها شخص آخر بدلاً منك ؟
لا يستطيع المدير أو المسئول القيام بالعمل كله ، مهما كان موهوباً أو ملتزماً ، حيث انه سيكون هناك عملاً مؤد بطريقة افضل على حساب عمل آخر . والسؤال ... لماذا لا نفوض المهام إلي الآخرين ؟ هناك أسباب كثيرة نذكر منها :-
v عدم الثقة في أن الآخرين سيكملون المهمة .
v عدم رغبتنا في إضاعة الوقت بالتدريب والتعليق .
v الخوف من فقدان السيطرة والسلطة .
v الخوف من المجازفة .
من جانب آخر علينا أن نعلم أن التفويض هو نقل جزء من السلطة إلى شخص آخر ، ويمكننا من إنجاز أعمال اكثر وبجهد اقل ، ويمكننا من التركيز على الأمور والأعمال الهامة ، ويساعد على ولادة أفكار جديدة ، وتنمية كفاءات الآخرين ، وزيادة الثقة ورفع الحالة المعنوية للموظفين ، كما يساعد على تقييم أداء الموظف .
ولاكن هناك متطلبات للتفويض وهي كالتالي :-
v أن يكون المفوض إلية آهلاً لهذا التفويض .
v توفر الثقة الكاملة بالنفس وبالمفوض إلية .
v تدريب الموظف والتشاور معه قبل التفويض .
v أن يكون التفويض قانونياً ، مكتوباً ، شخصياً ، علنياً ، جزئياً ، واضحاً ، محدداً .
v التفويض في أعمال متكاملة حتى يشعر الموظف بالسعادة لقيامة بعمل متكامل .
v عدم تفويض الأعمال الثقيلة والروتينية على نفس الموظف .
v تحديد النتائج المطلوب تحقيقها ومعايير الأداء ، وتواريخ إنجازها .
v متابعة المفوض إلية خلال النتائج والمعايير والتقارير الدورية عن سير العمل .
v إبلاغ المفوض إلية في حالة حدوث أي تغيرات في السياسات والخطط العليا .
ولاكن تذكر أن الصلاحيات تفوض بينما المسئولية لا تفوض .

وفي ذلك فليتنافس المتنافسون


كان الصحابة رضي الله عنهم يتنافسون على فعل الخير ، ففي غزوة تبوك وقف الرسول صلى الله عليه وآله وسلم قائل اً:-” ( من جهز جيش العسرة فله الجنة ) فتبرع عمر رضي الله عنه بنصف ماله ، وحدث نفسه قائلاً :- ( أول مرة أسبق بها أبوبكر على فعل الخير ) . وما لبث إلا وتبرع أبوبكر بكل أمواله ، فقال له ماذا أبقيت لأهلك يا أبا بكر ؟ فقال :- أبقيت الله ورسوله . ثم أتى عثمان بن عفان رضي الله عنه بألف ومائتين من الخيل بكل تجهيزاتها. فلننظر إلى ذلك التسابق والتنافس الشريف على فعل الخير وابتغاء مرضاة الله ، بينما في أيامنا هذه هناك تنافس من نوع آخر وهو تنافس أفراد الإدارات المختلفة على أساس إظهار العمل للبشر والبروز في المجتمع أو النكاية بالإدارات الأخرى ، ومن مظاهر تلك الظاهرة ما يلي:-

· عدم التعاون والتنسيق ، وتحقير جهود الأقسام الأخرى ، واستنقاص منجزات الغير.

· إظهار سلبيات الأقسام الأخرى وكتم الإيجابيات .

· عدم وجود روح الأخوة والتناصح بين الأقسام المختلفة.

· تحليل وقياس الأمور المختلف عليها دائماً من منطلق الإحساس بالربح والخسارة.

ولكن لو قمنا بالبحث عن أسباب تلك الظاهرة لوجدناها كالتالي:-

· الإحساس الدائم بأن المنافس يريد سحب البساط منه شخصياً.

· حب البروز في المجتمع والبحث عن المكان الأكثر بروزاً في الإدارة.

· سوء الظن وعدم صفاء النيات.

· عدم محاسبة النفس ومراجعة النوايا والضعف الإيماني العام.

· تغليب المصلحة الشخصية على مصلحة العمل.

ولتلافي أو علاج تلك الظاهرة نقترح بعض الحلول مثل :-

· رد الإساءة بالإحسان ، وإحسان الظن بأعمال وأقوال الغير.

· إيجاد جلسات مصارحة وإيضاح الأمور بجلاء حتى لا تترك مجالاً للتأويل السيئ.

· الإشادة بدور وإيجابيات المنافس لتهيئة الأجواء وتصافي النفوس.

· البحث عن أرضيات مشتركة بين الطرفين للتعاون فيها.

· التنازل عن الأمور التي يمكن التنازل فيها إذا كان ذلك يؤدي إلى صفاء القلوب والارتقاء بالعمل .

تستطيع أن تسحق الزهرة تحت قدميك ولكن أنى لك أن تزيل عطرها

القواعد الالماسيه في التعامل مع الاخرين





· منذ بدء الخليقة والإنسان بطبعة إجتماعي ، ويكره الوحدة ، فتخيل نفسك بلا أناس من حولك ! هذه الصورة فعلاً ستعيش بها إذا لم تحافظ على علاقتك مع الآخرين ، وحتى لا تضطر إلى ذلك ، إليك بعض القواعد الألماسية :-

· أصلح ما بينك وبين الله ، يصلح الله ما بينك وبين الآخرين .

· ألق التحية على من تعرف و من لا تعرف.

· إبتسم في وجه زميلك ، فالإبتسامة تنبيء بنفسية الطرف الآخر ، وتشرح الصدر وتمهد التعارف والكلام .

· ضع نفسك مكان الآخرين ثم أسمعهم من الكلام ما تحب أن تسمع.

· إعرف نمط الإنسان الذي تتعامل معه ، ثم حاول الدخول له من خلال النمط المناسب له .

· حافظ على مشاعر الآخرين ، واختر كلماتك بعناية .

· لا تغضب ..

· كن بسيطاً وغير متكلفاً في تعاملك مع الآخرين .

· كن متواضعا ً، يعلو شأنك .

· دع محدثك يحدثك بما يحب ، وكن مستمعاً جيداً .

· أوف بوعدك ، واصدق حديثك .

· حاول أن تقول شكراً لمن أدى لك خدمة ، فوقعها كبير في نفسه .

· إعترف بخطئك ، واعتذر إذا لزم الأمر الإعتذار.

الشروط الذهني


ما يشكو الناس من مشكلة الشرود الذهني. وكلما زادت هذه المشكلة، قلت إنتاجية الفرد لأنها تعطل عمل العقل. ومن أسباب هذه المشكلة ما يلي:-



· التفكير في مشكلة ملحة.

· الإنشغال بحدث مهم في الحياة.

· الهروب من أرض الواقع نحو الخيال والأحلام وتصديق الأوهام.

· إنعدام الراحة في بيئة العمل مثل ضيق المكان، شدة الضوضاء، شدة الحر أو البرد في مكان العمل.



وللتخلص من هذه الظاهرة علينا بالتالي:-

· محاولة إستبعاد كل ما يشتت الفكر ويشغل الذهن من الواقع المحيط.

· ابتعد عن القلق، والإستفادة من كل لحظة في حياتك.

· الإسترخاء بعض الوقت في حالة الشعور بالإجهاد.

· جدد هواء الغرفة عند الشعور بالخمول.

· إبدأ عملك بعد وقت الراحة وليس بعد التعب.



وعلينا أن نعلم أن إكتساب صفة التركيز الذهني تعود على الإنسان بأعظم الفوائد في حياته، وعند التفكير في أي مشكلة يجب أن نصب إهتمامنا في المشكلة قيد البحث، بعدها علينا نسيان الأمر بتاتا ً بمجرد حسمه والوصول الى قرار فيه، كي نستعيد قوة تركيز أذهاننا كاملة غير منقوصة ، ونواصل العمل بكل تركيز ورحابة صدر.

السكوت في مواقف معينه


من الأمور المهمة في الارتقاء الوظيفي ( السكوت ) فإن النتائج تترتب على الأعمال لا على الأقوال، والقول في غير موضعه كثيراً ما يسبب الفشل. والسكوت إنما المراد منة إن يكون عن الأمور التالية :-

أولا _ عن الانتقاد, فلا يفتح الإنسان فاه بانتقاد إنسان أخر مربوط بالعمل أو غير مربوط به, فإن انتقاد الإنسان المربوط بالعمل وان كان على حق يثيره, مما يسبب التقليل من نشاطه, أو قيامه ضد المنتقد وخلق الكراهية, وانتقاد غير المربوط بالعمل يسبب إثارته بما لا داعي له. فيؤثر كلام ذلك المنتقد في أعصاب ونفسية هذا المنتَقد وينقص منه, وكلا الأمرين يرجع لضعف الشخصية من ما يؤدي إلى اضطراب بالعمل, وخلق المشاكل.

ثانياً _ عن الانتقاد الموجة إليه, فانه مهما بلغ الانتقاد, في النهاية لا يؤثر في الإنسان, إذا سكت خلاف ما إذا أجابه المنتقد بالرد, فانه يصرف النشاط وبلا فائدة مرجوة, والناس دائما مع الساكت, حتى وان طال الزمان, فإذا تكلم كانوا له أو علية.

ثالثاً _ عن الهدر في الكلام, وهذا مما يبتلي به الكثير من الموظفين وقد كان أحد أحزاب ( اليابان ) الكبار, شعارهم: قلة الكلام وكثرة العمل, وما أجمله من شعار؟ وفي المثل, العمل بكل صمت وهدوء علامة النجاح, أما من تكلم لإنجاز مهمة بقدر الضرورة فان الكلام في مثل هذا الموقع ضروري وليس المقصود من السكوت, الذي نجعله من شرائط الموظف الناجح, المنع عن مثل هذا الكلام المضطر إليه.

إذا كان الكلام من فضة, فالسكوت من ذهب.

فريق العمل


تعد فرق العمل إحدى أهم وسائل نجاح العملية الإدارية ومن أبرز ملامح الإدارة الناجحة التي تحرص على الإنجاز ، وتحترم التخصص وتسعى الى المزيد من المشاركة بينها وبين أفراد الإدارات الأخرى.

وحتى ينجح الفريق لابد أن تكون أهدافه واضحة لجميع أعضائه، فهو بمثابة محطة توليد للطاقات الكامنة. وتبنى فرق العمل لمزايا عدة منها:-

· الإستفادة من المواهب المتعددة للأفراد.

· زيادة الإتصال بين الأعضاء.

· تنمية الشعور بالإتحاد والصداقة.

· إيجاد جو من التعاون لزيادة الإنتاج.

· الوصول الى حلول جماعية.

· تخفيف الأعباء وتوزيع الأدوار.

· تبادل المعلومات والتجارب.

· الفاعلية في حل المشكلات لتوفر الخبرة.

· تحقيق التوازن بين إنتاجية الفرد واحتياجات الأعضاء .

· تقديم أحدث وأدق المعلومات.

· إتاحة الفرصة للجميع للمشاركة في إتخاذ القرار وتحمل مسئولية تنفيذه.

وهنا يجب التوقف للتذكير بنقطة وهي أن نجاح الفريق هو نجاح يرتبط بكل عضو من أعضائه وفشله هو فشل لكل عضو أيضاً ، فالكل أعظم وأكبر من الجزء.

يا ابن آدم ، إنما أنت أيام مجموعة ، كلما ذهب يوم ، ذهب بعضك

اختلاف وجهات النظر


لابد وأن مرت عليك لحظات إختلفت وجهة نظرك مع وجهة نظر شخص ما, ولكن هل أدى هذا الإختلاف إلى خلاف أو نزاع؟ وهل كانت طريقتك في حل هذا النزاع تقليدية أم مبتكرة؟ وهل اسلوبك في حل النزاع واحد لا يتغير؟ هنا و فيما يلي نوضح لك إستراتيجيات التعامل مع الخلاف.

أولاً: استراتيجية الإنسحاب:- وهي أن الشخص عندما يشعر أن هناك بداية لخلاف ما يبدأ بتغيير موضوع الحديث بسرعة ويغض الطرف عن النقد. وهذا الشخص ( المنسحب ) يرى أن هذا الخلاف لا نفع منه وبالتالي فهو يفضل الإنسحاب وكذلك هو مستعد لأن يذعن حتى يتلافى عدم التوافق أو التوتر. وهذه السياسة إن كانت ناجحة في بعض حالات الخلاف إلا انها تغفل أن أسباب الخلاف مازالت قائمة، واجتناب الخلاف لن تجعلها تختفي.

ثانياً: استراتيجية الإكراه:- من يتبع هذه السياسة يحرص في أي خلاف على أن يخرج منه منتصراً مهما كلفه الامر. وغير مهتم لعلاقاته مع الآخرين. حيث تؤثر هذه السياسة على ألفاظه وتصرفاته، ولكن على الرغم من انها تحل الخلافات بشكل سريع إلا أنها تؤثر على الأهداف البعيدة المدى وعلى إنتاجية الأفراد ما دام ان هناك طرفاً واحداً سيستمتع بالإنتصار.

ثالثاً: إستراتيجية التهدئة:- هذه السياسة من ينتهجها يحاول أن يجعل كل أطراف الخلاف راضية وسعيدة، فهو يهتم بالعلاقة مع الناس إلى درجة كبيرة حتى لو تصادمت مع مصالحه، ومن وجهة نظره يرى أن التحدي والمجابهة مدمرة، لذلك عند بدء الخلاف يعمد إلى كسر حاجز التوتر.

رابعاً: استراتيجية التسوية:- هي ما نسميه مسك العصا من المنتصف وهي تشعر الأطراف في أي نزاع أنهم رابحون لأول وهلة مع أنهم في حقيقة الأمر خاسرون لأن هذه السياسة تعطي بعض الكسب لكلا الطرفين بدلاً من اعطاء الكسب للمصلحة العامة والمرجوه من حل ذلك الخلاف.

خامساً: استراتيجية التكامل:- تمثل قمة النجاح لحل الخلاف لأنها تتطلب مهارات إدارية وإتصالية عالية المستوى وهي طريقة مشتركة لحل المشاكل, ويلزم على جميع الأطراف إفتراض وجود حل ما وبالتالي هم يجتهدون لهزمية المشكلة لا لهزيمة أنفسهم.

تصحيح المسار

(( وقل اعملوا فسيرى الله عملكم))


هكذا أمرنا الله تعالى في محكم كتابه الكريم.. العمل.. ولكن لكل منا إسلوبه في العمل.. فكيف نصحح مسارنا أثناء تأدية عملنا؟

· إتق الله حيثما كنت ولا تأكل إلا حلالاً وتذكر الحديث النبوي "أيما لحم نبت بالسحت فالنار أولى به.. فليكن عملك مشروعاً، ولتؤده بصدق وامانة.

· الإنسجام والرغبة في العمل... دونهما لن يتمكن الإنسان من العطاء والإبداع، ففهم العمل ومعرفة إحتياجاته وطبيعته شرط للرقي به.

· إبدأ من حيث إنتهى الآخرون، وإستفد من خبراتهم حتى وإن كانوا أقل منك تعليماً... لكنهم أكثر منك خبرة.

· كن قدوة لغيرك من العاملين معك في الإلتزام بأوقات الدوام الرسمي وتنفيذ لوائح العمل.

· لا تصدر أحكاماً سريعة متأثراً بالإنطباعات الأولية... إذا أردت أن تقول شيئاً، قله غداً.

· لا تؤجل عمل اليوم إلى الغد، حتى لا تتراكم الأعمال.

· خذوا أمركم شورى بينكم.. عند التعرض للعوائق.. إستشر.

· لا تهدر وقتك.. فضياعه سبباً لفشلك.

· بسط الأمور من حولك.

· لا يأس مع الحياة.

وصفه اداريه

كم هو جميل ان تشعر بالراحة أثناء تأدية عملك بنظام في نفس الوقت الذي تنجز أكبر قدر من المهام بهدوء. وهنا أذكر بعض الخطوات التي تساعدك على إنجاز مهام عملك بهدوء:-

· خذ الخطوة الأولى .. وهي الخطوة الأكثر أهمية في تحقيق الهدوء في العمل، ببساطة إتخذ قراراً بعمل شيء يجعلك تصبح هادئاً.

· تعامل بحزم مع الأوراق .. خلص نفسك من العبء الذي تسببه المعلومات الغير ضرورية عن طريق إستخدام سلة المهملات.

· لا تقلق حتى يأتي وقت القلق.. يرتبط القلق دائماً بالتفكير في المستقبل، أعطي إهتمامك الكامل لما يحدث في الوقت الحاضر لأنك ستواجه المستقبل بكل إستعداد.

· دع الآخرين ينجحون.. إن أفضل ما يحافظ على الوقت وسلامة العقل في ساحة العمل هو عملية التفويض، والأساس في القيام بهذه العملية بنجاح هو أن تركز على الأشياء التي تتفوق في أدائها وتفوض جميع الأعمال الأخرى وعليك أن تفوض المسؤلية كما تفوض أعباء العمل.

· دع الآخرين وشأنهم.. ركز على الوفاء بإلتزاماتك الشخصية أولاً.

· لا تبال.. إبتعد عن الأمور التي تستطيع ان تفعل شيئاً حيالها.. وركز على الأمور التي يمكنك التأثير فيها.

· إعترف بجهلك.. كلما أسرعت بالإعتراف بأنك لا تعرف الجواب عن شيء ما، أصبح لديك المزيد من الوقت للبحث عن الإجابة.

· غير الروتين.. أد عملك بطريقة لا تؤده بها في المعتاد أو فكر بطريقة لا تفكر بها عادةً.

· أخفض صوت الهاتف .. إذا لم يمكنك أن تختار نغمة هادئة أخفض صوته.

· إبتسم ... اضحك للدنيا ..تضحكلك.

كن مرحاً، فالمرح يخلق مناخاً نفسياً مشحوناً بالسرور والغبطة والإرتياح، ومثل هذا النموذج الصحي يطلق القدرات العقلية للتعلم بسهولة ويسر، فالإنشراح يهيء الطاقات العقلية للإمتلاء والتمدد ، بخلاف مناخ الكآبة والحزن أو التشاؤم الذي يعلم دروساً متشنجة عن الحياة.

فالإنسان المرح ودوداً وذكياً ، وهو الإنسان المنفتح على العالم والحياة، فهو يرغب بأداء دور أفضل، كما يرغب بأن يسعد الآخرين، ووسيلته في كل ذلك هي الإقلاع عن الكآبة في سلوكه النفسي، والتخلي عن فلسفة البعد الواحد في سلوكه العقلي.

فالمرح لا يعني الإبتسامة أو الضحك ، فهذه آليات قد يلجأ إليها الجميع، مرحين أو غيرهم، إنما المرح فلسفة ذاتية تنطلق من إيمان الفرد بأنه يمتلك صحة عقلية جيدة، ونظرة متفائلة للحياة ويرسم خطة مستقبلية بنفسه ولنفسه ولعمله.

صفوة القول هي.. أن المرح زاد العقل، وغذاء الروح واكسير الحياة، فهو يضاعف من متانة صحة الفرد ويجعل عقله متفتحاً نحو آفاق أرحب. فلنستبشر بغد أفضل أو بوضع أحسن أو بحالة أكثر إشراقاً، وذلك ليس من قبيل التفاؤل الساذج أو الخيالي، وإنما إستقراء أحداث التاريخ الإنساني يكشف بأنه بعد النكسات أو الركود يحدث التقدم والنهوض والنجاحات، وهذا بالطبع سيدفعنا لمباشرة العمل، والإبداع وتحدي المستحيل.

التعامل بحزم مع الاوراق

مرحباً بكم....

في عددنا اليوم سنقوم بحملة للتخفيف من الأوراق والتعامل بحزم معها . وذلك لأننا يجب ان نمنع أنفسنا من الغرق في بحر من الأوراق، لأن زحمة الأوراق قد تخفي تحتها أوراقاً مهمة. وهنا يخطر سؤال لماذا لا نكتفي بوسائل الإتصال الشخصية أو الإتصال عبر الحاسوب؟ ولماذا لا يكون إستخدام الأوراق آخر وسلية نلجأ إليها؟ لذا نعرض بعض الإستراتيجيات لتخفيف تراكم الأوراق:-

· إلزم الآخرين بالإختصار في عدد الأوراق المرسلة لك.

· قم بإعادة إرسال الأوراق إذا دعت الحاجة إلى ذلك.

· تحدث إلى الأشخاص بدلاً من إرسال الأوراق إليهم.

· إطلب من الزملاء أن لا يرسلوا تقارير إلا في الحالات الإستثنائية.

· خفف عدد الوراق المرسلة للآخرين.

· قم بإعادة الأوراق الغير ضرورية إلى مرسلها.

· لا تتردد في العمل على الورقة الواردة لك.

· تفادى كثرة المفكرات ودفاتر الملحوظات.

· تفادى علب الأوراق التي تستوعب عدداً كبيراً منها.

· ضع الأوراق التي لم تنجز بعد في ملف ظاهر.

وسؤالنا كيف نتخذ قرار... ماذا سنفعل بها؟

هناك أربع طرق للتصرف بالأوراق فور وصولها إلينا:-

· تحويلها..توضع فوراً في علبة الأوراق التي يجب إرسالها إلى الشخص المناسب.

· العمل عليها.. إجراء اللازم لها.

· توثيقها وتخزينها.. توضع في المكان المناسب بحيث يسهل الحصول عليها.

· التخلص منها.

ولكن ما هي الأوراق التي نتخلص منها؟

إذا نسي المرء انه يحتفظ بشيء ما... أو إذا نسي المكان الذي وضع فيه هذا الشيء، فهذا يعني حتماً أنه لا يحتاج إليه ابداً. فما نتخلص منه هو:-

· ما لا نعود إليه أبداً.

· ما يسهل إيجاده عند الآخرين.

· ما يقل مردوده.

آمل أن نبدأ اليوم حملة للتعامل الفعال مع الأوراق لنسعد بمنظر راق لمكاتبنا. وتذكر أن رحلة الألف ميل تبدأ بخطوة.

لاتتوقف


قال الحسن البصري: ما من يوم ينشق فجره، إلا وينادى: يا بن آدم، أنا خلق جديد، وعلى عملك شهيد، فتزود مني، فإني إذا مضيت لا اعود إلى يوم القيامة...

في هذا العدد نتطرق الى نقاط تساعدنا على تنمية عادة توفير الوقت:-

· إكتب السبب الذي يؤدي إلى ضياع وقتك.

· عدد المشاكل التي تسببها عادة هدر الوقت.

· تخيل نفسك وانت منظم.

· توقف عن إستخدام أعذار وهمية مثل الحاجة إلى المزيد من المعلومات.

· قم بإزالة الأشياء الملهية من على سطح المكتب.

ولكن قد نقوم نحن بكل ذلك ونشعر بأن الوقت لا يسعفنا، هنا يجب علينا أن نحدد العوامل المضيعة للوقت.. فلنسأل انفسنا هذه الأسئلة ونجيب عليها بكل صدق:-

· كم يستغرق منا البحث عن ورقة ما؟

· كم من الإجتماعات يتجاوز وقتها النهاية المحدد مسبقاً؟

· ما هي نسبة الإتصالات الغير ضرورية ؟

· هل نشجع مقاطعة الزملاء لنا بتوقفنا عن ما نقوم به وبالتحدث مع الآخرين؟

· هل كل ما نواجهه هو أزمة فعلاً؟ وهل هي تتعلق بنا فعلاً؟

· هل ينتج عن إهتمامنا بتفاصيل موضوع ما إهمالنا لأشياء أخرى أكثر أهمية؟

وخطواتنا الآن تساعدنا على حسن إستغلاننا للوقت:-

· ضع صباح كل يوم قائمة بالأعمال التي يجب القيام بها خلال اليوم وذلك من خلال واقع خطة إسبوعية ومن المواعيد المتفق عليها مسبقاً.

· حدد أولويات إنجاز الأعمال مبتدءاً بالأهم فالمهم بها للمرؤوسين واحرص على تحديد مواعيد إنجاز وكذلك متابعة إنجازها في الوقت المناسب.

· خصص وقتاً لإنجاز الأمور التي تتطلب التركيز الشديد واحرص على مقاطعتك خلالها.

· احصر الأمور الروتينية أو الغير هامة التي يمكن إنجازها حسب توفر الوقت.

· لا تؤجل إتخاذ القرارات الروتينية التي تحتاج لوقت طويل لدراستها لأن العودة للتفكير فيها لاحقاً سيستغرق وقتاً أطول.

· ضع قائمة بالمكالمات الهاتفية التي تود إجراءها وخصص وقتاً محدداً لإجراء المكالمات تباعاً.

· جامل الآخرين ولكن لا تسمح لهم بالإسترسال في الأحاديث الشخصية خلال المكالمات الهاتفية.. أوضح للشخص الآخر بلباقة أنك ترحب بمناقشة الموضوع معه في وقت آخر.

· إبتسم حتى عندما تزدحم المسئوليات.

وتذكر أن الوقت لا يتوالد، لا يتمدد، لايتوقف، لا يرجع للوراء، بل للأمام دائماً. وإن الزمن يتحرك بقدرة الله... ولكن الذي يمكن أن يدار هو إستغلالنا للوقت أثناء جريانه.

تلعب الإتصالات دوراً هاماً داخل الإدارات، فهي تحافظ على تدفق وانسياب العمل داخلها، فكلما كانت هناك أنظمة جيدة للإتصالات كلما زادت كفاءة العمل.

أهمية الإتصالات للإدارة والمدير:-
تهتم نظرية الإدارة الحديثة ليس فقط بالوظائف التقليدية للإدارة وإنما تهتم أكثر بالطريقة التي يعمل بها المدير، وكيف ينفق وقته، وكيف يؤدي عمله، وما هي الأدوار والأنشطة والمهام التفصيلية التي يقوم بها المدير فعلاً أثناء تأدية عمله. فنظرية الإدارة الحديثة تهتم مثلاً بأن المدير يلعب أدواراً مثل الإتصال بالجهات الخارجية، وتمثيل الإدارة رسمياً وتجميع وتحليل المعلومات ونشرها والتحدث بإسمها وحل المشاكل والتعارض مع الغير وغير ذلك من المهام والأدوار.

وتعتبر الإتصالات وسيلة المديرين, في إدارة انشطتهم الإدارية وفي إدارة وتحقيق أهداف العمل، وذلك بإعتبار أن الإتصالات تساعد في القيام بالتالي :-

1. تحديد الأهداف الواجب تنفيذها.

2. تعريف المشاكل وسبل علاجها.

3. تقييم الأداء وإنتاجية العمل.

4. التنسيق بين المهام والوحدات المختلفة.

5. تحديد معايير ومؤشرات الأداء.

6. إصدار الأوامر والتعليمات.

7. توجيه العاملين ونصحهم وإرشادهم.

8. التأثير في الآخرين وقيادتهم.

9. حفز وتحميس العاملين.

وعناصر الإتصال هي:-

1. الراسل.. ولديه مجموعة من الأفكار والمعلومات التي يود أن ينقلها إلى الطرف الآخر ويتأثر ذلك بفهمه وإدراكه للأمور.

2. الرسالة.. وهي عبارة عن تحويل الأفكار إلى مجموعة من الرموز ذات المعاني المشتركة بين الراسل والمستقبل. ومن أشكال الرموز...الكلمات، الحركات والأصوات، الحروف والأرقام، الصور والسكون وتعبيرات الوجه، الجسم والتلامس والمصافحة، الهمسات.

3. الوسيلة.. هناك العديد من الوسائل الخاصة بالإتصال، فمنها المنطوق أو الشفهي كالمقابلات الشخصية والإجتماعات، واللجان والتلفون والندوات. وهناك الإتصالات المكتوبة كالخطابات والمذكرات والتقارير والمجلات والمنشورات الدورية واللوائح.

4. المستقبل.. يستقبل الطرف الآخر الرسالة من خلال حواسه المختلفة، ويختار وينظم المعلومات ويحاول أن يفسرها ويعطي لها المعاني والدلالات. إن هذه العمليات الإدراكية وما يؤثر فيها من عناصر الشخصية والدافعية والتعلم تحدد ما يفهمه وما يقبله الشخص المستقبل للأفكار والمعلومات المرسلة إليه.

ولكن قد تتعرض الإتصالات الى معوقات نذكر منها:-

معوقات الإتصال :-
تتعرض عملية الإتصال لبعض المعوقات التي تقلل من كفاءته، وهذه المعوقات تؤدي إلى التشويش على عملية الإتصال نفسها، وعليه يمكن تقسيم معوقات الإتصال إلى معوقات في المرسل، ومعوقات في الرسالة، ومعوقات في وسيلة الإتصال، ومعوقات في المستقبل، ومعوقات في بيئة الإتصال.

معوقات في الراسل:-
تنحصر الأخطاء التي يقع فيها الراسل في عدم التبصير بالعوامل الفردية أو النفسية التي تعتمل بداخله والتي تؤثر في شكل وحجم الأفكار والمعلومات التي يود أن ينقلها إلى المرسل إليه، ومن هذه العوامل...الخبرة، التعلم، الفهم، الإدراك، الشخصية، العمليات الوجدانية والعقلية، أما أهم الأخطاء التي يقع فيها الراسل فهي:-

1. أن دوافع الراسل تؤثر في طبيعة وحجم المعلومات التي يقوم بإرسالها إلى المستقبل.

2. إعتقاد الراسل أن سلوكه في كامل التعقل والموضوعية.

3. تصرفات الراسل تكون لمصلحته الشخصية غالباً ولا تكون لمصلحة العمل.

4. سوء إدراك الراسل وفهمه للمعلومات التي يرسلها، وإختلاف إدراك وفهم الآخرين لها.

5. الحالة الإنفعالية للراسل تؤثر في شكل المعلومات التي يقوم بإرسالها.

6. قيم ومعتقدات الراسل وميوله وإتجاهاته النفسية، تؤثر في شكل المعلومات التي لديه.

7. عمليات الحكم الشخصي والتقدير، الإضافة، الحذف، والتغيير الذي يقوم به الراسل للمعلومات التي لديه.

8. الإعتقاد بأن المرسل إليه، ينظر إلى المعلومات، بنفس الشكل الذي ينظر هوإليها.

9. التحيز لطبيعة الأمور والأحداث.

معوقات في الرسالة:-
تتعرض المعلومات أثناء وضعها في رسالة لبعض المؤثرات التي تغير من أو تسيء إلى طبيعة وشكل وحجم ومعنى المعلومات والأفكار، ويحدث الخطأ في الرسالة أثناء صياغة المعلومات أو ترميزها أو تحويلها إلى كلمات وأرقام وأشكال وحركات وجمل وغيرها. ومن أهم المؤثرات التي تتعرض لها الرسالة أثناء صياغتها:-

1. سوء الإدراك أو الفهم للمعلومات التي تتضمنها الرسالة.

2. عدم القدرة على انتقاء كلمات سهلة ومعبرة.

3. إفتقار الراسل إلى القدرة على تعزيز معنى الرسالة ببعض تعبيرات الوجه أو حركات الجسد.

معوقات في وسيلة الإتصال:-
تتسبب عدم مناسبة وسيلة الإتصال لمحتوى الرسالة، ولطبيعة الشخص المرسل إليه في فشل الإتصال في كثير من الأحيان، وعليه يجب أن يقوم الراسل بإنتقاء وسيلة الإتصال الشفوية أو المكتوبة المناسبة حتى يزيد من فاعلية الإتصال.

ومن أهم المعوقات التي يمكن أن توجد في وسيلة الإتصال:-

1. إختيار وسيلة الإتصال التي لا تتناسب مع الموضوع محل الإتصال.

2. عدم ملاءمة وسيلة الإتصال للوقت المتاح للإتصال.

3. إختيار وسيلة الإتصال لا تتناسب مع الأفراد القائمين بالإتصال.

4. عدم إتباع الراسل للإجراءات الرسمية في إستخدام وسيلة الإتصال.

5. المساواة بين استخدام الوسائل المكتوبة وبين الوسائل الشفوية للإتصال.

معوقات في المستقبل:-
يقع المرسل إليه في الخطأ عند إستقباله للمعلومات التي يرسلها الراسل. وتتشابه الأخطاء التي يقع فيها المستقبل مع تلك الأخطاء التي يقع فيها الراسل.

معوقات في بيئة الإتصال:-
يقع أطراف الإتصال في أخطاء عديدة عندما يتغافلون بتأثير البيئة المحيطة بهم، والمحيطة بعملية الإتصال. وعدم الأخذ بعناصر البيئة وتأثيرها على الإتصال يجعل هذا الإتصال إما غير كامل أو مشوش. وسنعرض فيما يلي عناصر بيئة الإتصال والأخطاء الخاصة بها.

1. أحد أطراف الإتصال أو كلاهما على غير علم أو لا يفهم الأهداف المشتركة بينهما.

2. أحد أطراف الإتصال تتعارض أهدافه مع أهداف الطرف الآخر في الإتصال.

3. أحد أطراف الإتصال أو كلاهما لا يفهم وظيفة الطرف الآخر على خير وجه، فيكون الإتصال معيباً.

4. أحد الأطراف أو كلاهما لا يفهم الفوائد التي ستعود عليه من جراء الإتصال.

5. أحد الأطراف أو كلاهما لا يفهم العواقب السيئة التي ستصيبه أو تصيب الإدارة والآخرين من جراء سوء الإتصال.

6. عدم إتسام البيئة بالإبتكار والتعزيز ( من قبل الرؤساء ) يحبط عمليات الإتصال.

7. عدم إتسام البيئة بالعدالة والثقة ( من قبل رؤساء المنظمة ) يحبط عمليات الإتصال.

8. عدم توفير معلومات مرتدة عن مدى التقدم في الإتصال يحبطها.

كفاءة الإتصال:-
تتميز الإتصالات ذات الكفاءة العالية بالخصائص التالية بصفة عامة السرعة وتقديمها لمعلومات مرتدة وتسجيلها وتخصيصها على شخص معين وملائمة شكلها لموضوعها، بقائها في الذهن، تأثيرها على السلوك، وتكلفتها المنخفضة, فمدى السرعة أو البطء في نقل المعلومات قد يعود إلى الوسيلة المستخدمة.

والوسائل الشفهية في الإتصال توفر حصول أطراف الإتصال على معلومات مرتدة تساعد على رد الفعل السليم وإتمام عمليات الإتصال بنجاح. وبعض وسائل الإتصال ممكن أن تحفظ في سجلات وملفات . وذلك مثل الخطابات والمذكرات والتقارير.



كل هذه المقالات الاخيره القصيره من موقع اداره في اداره

موضوع العصر في فن القيادة الإدارية الإبداعية وخير من أبدع في هذا المجال الخبير الإداري الدكتور / سيد الهواري في كتابة ( المدير الفعال للقرن 21 )





المدير الفعال


The Effeclive Manager


تعريف : هو القائد الذي يعمل على تحقيق النتائج المتوقعة منه بحكم منصبة .

فمدير المدرسة بحكم منصبة يتوقع منه تقديم خدمة عالية تعليمية وتربوية وتحقيق معدلات من الترابط التنسيقي بين العاملين معه لرفع وتحسين العملية التعليمية وتطوير الأداء العام وتحقيق الأهداف التربوية المرسومة له وذلك بتكلفه محددة في وقت معين فإذا حقق مدير المدرسة هذه التوقعات منه بحكم منصبة ( كمدير مدرسة ) نطلق عليه مدير فعال .

والفعال أو الفعالية هي مسألة محكومة بتحقيق نتائج يصرف النظر عن المجهودات التي قام بها والاجتماعات التي حضرها والخطابات التي أرسلها ( فالمسألة ليست مسألة نشاطات أو مجهودات ولكنها مسألة نتائج )

فالفعالية في المدرسة تتمثل في تحقيق نتائج عالية من مستويات التعليم ولا يقاس ذلك بنسبة النجاح العام بقدر مدى استفادت الأبناء من التعليم وأثر ذلك على سلوكهم ومعلوماتهم الثقافية والعلمية والاجتماعية وتفاعلهم مع المجتمع واستفادة المجتمع المحيط بهم من تعليمهم .

ولا تكون الفعالية بكثرة الجهد المبذول والوقت المستغرق في العمل وكثرت الاجتماعات واللجان بقدر تحقيق النتائج المتوقعة .

وهي ليست صفات يتحلى بها مدير المدرسة ولكنها نتائج متوقعة منه بحكم المنصب .

الفرق بين المدير الفعال والمدير الناجح .

المدير الناجح هو الذي يستخدم السلطة بحكم منصبة أما المدير الفعال فهو الذي يعتمد على سلطته الشخصية والرسمية .

بمعنى أن كثيراً من المديرين يحصلون على مستوى مقبول من النتائج طالما كانوا موجودين في مواقعهم يلاحظون العمل ويتابعونه وبمجرد أن يتركوا العمل أو يتغيبوا فأن الإنتاج ينخفض وربما يصل إلى حد الاضطراب والفوضى والانهيار

ولكن مدير الفعال يستمر العمل ويرتقي باستمرار حتى في غيابه .

ويمكن أن يكون المدير ناجحاً وغير فعال وذلك لأنه يؤثر في سلوك الآخرين في الأجل القصير فقط .

ويمكن أن يكون المدير ناجحاً وفعالاً في نفس الوقت وتأثيره سيؤدي إلى تطوير تنظيمي وإلى كفاءة إنتاجية في الأجل الطويل . وهذا هو المطلوب .



الفعالية الشخصية " السيطرة الذاتية "



Personal Effectiveness



يقول ( وارن بينس ) لا بد قبل أن يكون المدير فعالاً أن يكون هذا المدير فعالاً أولاً على المستوى الشخصي . فلابد قبل أن تدير الآخرين أن تدير نفسك أولاً .

فلا بد أن تكون لك رؤية مستقبلية " vision " فالرؤية بمثابة حلم مطلوب تحقيقه ، فيه إحساس بفرض نبيل ووتر انفعالي يحفزه هو شخصياً قبل أن يحفز الآخرين . ولابد لأي شخص أن تكون مصداقيته عالية فليس هناك أمل في شخص لا يثق الناس فيه ومن اجل أن يتمتع بثقة الناس لابد وأن يتوحد معهم وجدانياً " Empathy" أي يشعر بمشاعرهم .

ولابد لأي إنسان لكي يكون فعالاً أن يوف أهدافه وإذا تعددت الأهداف فلابد من تحديد الأولويات " Priorities " .

نظرة المدير الفعال للزمن :

ينظر إلى الوقت على انه أغلى شيء في الوجود لا يمكن إحلاله أو شراؤه أو استئجاره ولكنه بالرغم من ذلك فهو يفهم الوقت على انه مورد يجب استثماره في المستقبل .

بمعنى أن الوقت استثمار محسوب قد يحقق مردود مستقبلي إي نظرة مستقبلية .

فالوقت ثمين والحرص عليه عظيم ومدير المدرسة الفعال يعمل على استغلاله الاستغلال الأمثل في كل ما هو مفيد ومثمر للمدرسة من تنظيم للأعمال وتحديد زمن محدد للإنجازات والحرص على جدولة الأعمال زمنياً وعمل الخطط اللازمة لذلك

التفكير واتخاذ القرارات لدي المدير الفعال :

إن طريقة تفكير المدير الفعال تقترب إلى أن تكون طريقة تفكير منهجية علمية وتفكير مرتب منطقياً وتفكير خالٍ من التحيز والانفعال وتفكيراً إبتكارياً إبداعياً وتبنى قراراته على معلومات وتشخيصات دقيقه ويشجع المرؤوسين على المشاركة في التشخيص وفي اتخاذ القرارات .

السلطة والتنظيم :

مفهوم المدير الفعال للسلطة : أن مفهوم المدير الفعال أو المدير الأكثر فعالية للسلطة يختلف اختلافاً جوهرياً عن مفهوم السلطة عند باقي المديرين ، فهو لا يتصور أن السلطة هي الحق المعطى له من أعلى لإلزام الآخرين كما لا يتصور أن السلطة هي سلطة القبول من التابعين أي من أسفل ، على حد تعبير المدرسة السلوكية كما انه لا يتصور انه السلطة تمارس بشكل غير مباشر إن المدير الفعال يفهم السلطة على أنها السلطة المستمدة من الموقف فالموقف هو صاحب السلطة وهو الذي يملي ما يجب عمله فهو ينظر إلى السلطة على أنها التزام بهدف في إطار متطلبات الموقف .

وبالتالي فإن المدير الفعال ينظر إلى مفهوم التنظيم على انه تنظيم عضوي حيث يمكن لأي فرد في المدرسة أن يتصل بأي فرد في المدرسة لأي سبب في أي وقت إذا كان يرى أن ذلك ضروري لتحقيق الأهداف الكلية للمدرسة .

وهو لا يؤمن بأن هناك تعارضاً بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي والمدير الفعال ينظر إلي التنظيم على انه نظام منسق إدارياً لا تتعارض فيه مصلحة الأفراد والجماعات مع مصلحة المدرسة .

الرقابة عند المدير الفعال :

إن مفهوم المدير الفعال للرقابة أنها رقابة ذاتية وأن الخطأ يكون نتيجة سوء فهم ولا بد من معرفة سببه .

بمعنى إن المدير الفعال له طريقة للرقابة متميزة وفريدة : حيث يعتبر أن الرقابة الذاتية ممكنةً جداً في ضوء الالتزام وأن كل مدير قادر على رقابة نفسه من أجل تحقيق الأهداف وبالتالي فإن سبب الخطأ لا بد أن يكون نتيجة سوء فهم وعلى ذلك فمن الواجب البحث عن سبب الخطأ وليس البحث عن المتسبب في الخطأ

مفهوم القيادية الإدارية
تعتبر القيادة إحدى الأركان الرئيسية للتوجيه فلو نظرنا إلى الوظيفة الأولى والثانية للإدارة لوجدناها التخطيط والتنظيم أي أن الأمر يتطلب وجود خطة وتنظيما ملائما ولكي تبدأ عملية التنفيذ لابد من وجود قيادات للأفراد وتوزيع الأدوار ثم التعليم والتدريب للمبادئ والأسس ، يجب أن يعرف الأفراد ما هو المطلوب عنهم ، وما الأدوات المطلوبة لإنجاز وتوفرها ، ويأتي بعد ذلك دور التوجيه لإنجاز المهام المخصصة للأفراد ويشكل هذا وظيفة القيادة في التوجيه.

فالقيادة ضرورية في كل المنظمات أيا كان قطاع النشاط الذي تمارسه وأيضا في كل المجالات الإدارية كالتخطيط والتنظيم والرقابة ، ففي مجال الإشراف وممارسة بعض أشكال من الإجراءات التصحيحية فإن الأمر يتطلب القيادة بصورة واضحة. وفي مثل هذه الأحوال تكون القيادة موضع اختبار حقيقي فنجد في منظمات الأعمال وغيرها أن القيادة ما هي إلا نتيجة التعليم والإعداد. ويتم هذا من خلال التجربة والممارسة ، أي أن من القيادة ما يتم اكتسابه من خلال سنوات الممارسة للمبادئ لإنجاز الأهداف بمشاركة الأفراد.

بخصوص مفهوم القيادة الإدارية ونظرياتها.

وأبين هنا أن كثيرا من علماء الإدارة يعنون بالقيادة عناية كبيرة ، حتى أنه يرون أن تستعمل كلمة (إدارة) بمعنى يشتمل على توافر عناصر القيادة فيها أو أن تستعمل بمعنى اتخاذ القرارات فالقيادة الإدارية في نظري والذي يتفق مع تعريفنا للإدارة ، هي القدرة التعليمية والفنية على اتخاذ القرارات اللازمة لتنفيذ الأعمال بواسطة الآخرين من جل تحقيق أهداف المنظمة على أحسن وجه وفي أقصر وقت وبأقل التكاليف ، وبهذا يتضح لنا أن القيادة الإدارية علم وفن ، ولهذا كشفت كثير من الدراسات الخاصة بشخصيات القادة الإداريين الناجحين عن اختلاف في الطرق التي يلجأون إليها في تعريف الشؤون الإدارية ، مما يؤكد أن القيادة الإدارية تتوقف على القدرة الشخصية والموهبة والخبرة لدى القادة الإداريين ، أي أنها فن يتأثر بعوامل عديدة. وقد اتضح من مفهوم القيادة الإدارية أن من القادة من يلجأ إلى دفع عجلة العمل بشدة وبسرعة ، ومنهم من يديرها في رفق ، ومن القادة من ينجح عن طريق بث الخوف في نفوس مرؤ وسيهم ، وفي حين ينجح آخرون عن طريق الثقة وحسن التفاهم.

ولكن القيادة الإدارية ، كما ذكرت ، ليست فنا فقط ، وإنما هي علم أيضا ، لأن القيادة الإدارية لا تخرج عن كونها وظيفة إدارية ، والإدارة الحديثة ، أي الإدارة العلمية ، هي علم كما سبق أن أوضحته فلا يكفي للقائد الإداري قدرة شخصية وموهبة ، بل يلزم أيضا الإلمام بمبادئ الإدارة ونظريتها ، أي أن تتوافر في القائد الكفاية العلمية ، وهذا يوضح لنا الاهتمام الكبير في هذه الأيام بإعداد المديرين وتدريبهم سواء في القطاع الخاص أو العام.




محمد الضبعان

ادارة الدرسات

القيادة الإدارية والإصلاح الإداري


إن من أهم عناصر نجاح الإدارة في الدول المتقدمة سياسات الإصلاح الإداري المتطورة، وهي خطط وبرامج تستهدف متابعة الأداء الإداري من فترة زمنية إلى أخرى وقياس الأداء والإنتاجية وفق ضوابط محددة من خلال أجهزة متخصصة. وأبرز هذه السياسات هي سياسة اختيار القادة الإداريين على مستوى الإدارة المتوسطة، وهي سياسات وخطط مقننة منضبطة لا تعتمد على عشوائية الاختيار أو انتمائية الاختيار أو إقليمية التوجه أو حزبية التوزيع وإنما تركز على ضوابط محددة وشروط تحقق متطلبات الدول النامية أو دول العالم الثالث ونحن منهم هي ضعف سياسات وخطط الإدارة، ويعتقد البعض أن الحلول المناسبة لمعالجة المشكلات والأزمات هي تغيير بعض الوزراء أو نوابهم واستبدالهم بآخرين، وهو إجراء قد يكون مناسباً إذا كان ضمن خطة متكاملة للتطوير الشامل، إلا أنه حتى اختيار الوزراء أو نوابهم في العالم الثالث لا يعتمد على أسس علمية، وإنما هو اختيار عشوائي يعتمد على أسس في كثير من الأحيان لا صلة لها بالأسس العلمية والعملية في اختيار القيادات الإدارية أو السياسية حيث يعتمد الاختيار في معظم الدول العربية على العلاقات الشخصية والارتباطات العائلية والقبلية والانتمائية وارتباطات المصالح الخاصة والعامة.
ومن هنا تبدأ معاناة الإدارة وضعف الإنتاجية وتأخر تنفيذ سياسات الإصلاح الإداري. وإذا اعتبرنا أن اختيار القيادات الإدارية العليا "الوزراء ونوابهم والمستشارين" يدخل في إطار السياسة العليا للقيادة العليا ولا يرتبط بأي أسس علمية في الاختيار "وإن كنت أتحفظ على هذا الرأي" إلا أنه قد يكون وراء ذلك أسباب نجهلها، وما لأستهدفه في مقالتي هذه سياسة الإصلاح الإداري للقيادات الإدارية المتوسطة في المملكة وهي سياسة اختيار وكلاء الوزارات ومديري العموم ومديري الفروع ومن هم في مستواها. وهي سياسة لا تعتمد أحياناً على أسس وخطط وضوابط محددة ومنضبطة، وغير معلنة وتعود إلى أهواء الوزراء ونوابهم أو تعود إلى ضغوط خارجية من أشخاص آخرين في الإدارة العليا، ومن هنا تبدأ مشكلة أو مشكلات الإدارة.
حيث يصعب توقع نجاح أي إصلاح إداري ما لم يتم إصلاح القيادة الإدارية وطرق وأسلوب اختيارها. وإذا لم يكن هناك نظام منضبط لاختيار القيادة الإدارية في الإدارة المتوسطة سوف لن تكون هناك فعالية لسياسة الإصلاح الإداري بصفة عامة.
والحقيقة تكمن في أن معظم المشكلات الإدارية في الإدارة المتوسطة هي في غياب القيادة الإدارية المؤهلة تأهيلاً ليس علمياً فقط وإنما مهنياً وسلوكياً، وغياب برامج التأهيل الجيدة والمختصة والمستمرة لإعداد القادة الإداريين علمياً وسلوكياً.
ومن أهم أسباب نجاح القادة الإداريين هو "تميز سلوكياتهم" ومن أهم ما يعانيه أو تعانيه الإدارة السعودية ضعف سياسات إعداد القادة الإداريين وضعف برامج التأهيل لهم بل عدم وجودها في الكثير من التخصصات.
ولهذا تعاني الإدارة السعودية ويعاني العديد من الإداريين التنفيذيين ويعاني العديد من المراجعين والمواطنين من سلوكيات بعض القادة الإداريين، فبعض القادة الإداريين يظهرون قمة التميز والسلوكيات المثالية قبل تعيينهم في مراكز قيادية، وبعد تعيينهم وتثبيتهم على وظائف قيادية ينكشف القناع عنهم وتظهر صورهم الثانية وهي صور لا تشرف الإدارة أو القيادة الإدارية في المملكة.
ونتيجة هذه المعاناة وضعت بعض الدول المتقدمة وبعض الشركات الكبيرة في المملكة سياسات وخططا مثالية لاختيار القيادات الإدارية، وكان من أهمها سلسلة من الشروط والاختيارات والفحوصات العلمية والطبية والسلوكية، يتم بعد تجاوزها اتخاذ القرار النهائي.
وكان البعض ينتقد بعض الشركات الكبرى في وضع شروط تعجيزية منها: الاختبارات النفسية والسلوكية عند اختيار القيادات الإدارية، حتى إن بعض الشركات السعودية ترسل بعض المرشحين للوظائف القيادية لبعض الشركات والمكاتب المتخصصة في هذا في بعض الدول الأوروبية أو الولايات المتحدة على حساب الشركات الراغبة في التعيين لإجراء الفحوص والاختبارات على المرشحين، وهو إجراء في ظاهره غريب، ولكن في مضمونه إجراء علمي وعملي وصحيح وله عوائد اقتصادية كبيرة ويسهم في تخفيف أو منع حدوث بعض القرارات الخاطئة في الاستثمار أو في معالجة بعض المواقف الصعبة التي تواجه الشركة.
والحقيقة أن سر تراجع تميز الإدارة في بلادنا هو عدم وجود تطبيق متميز لسياسة الإصلاح الإداري، وعدم وجود أسس علمية وعملية في اختيار القيادات الإدارية، وعدم وجود أجهزة رقابية جيدة تتابع الأداء الإداري على مستوى القيادات الإدارية المتوسطة، وعدم وجود نظام منظبط لدورية القيادات الإدارية في الإدارة المتوسطة حتى شعر بعض القياديين الإداريين في الإدارة المتوسطة بأنهم ملكوا الكراسي التي يقبعون عليها منذ أكثر من عشرين عاماً.
وإن استمرار سياسة اختيار القيادات الإدارية في الإدارة المتوسطة إذا استمر على نفس طريقة وأسلوب الاختيار الحالي متجاهلاً الكفاءات المهنية والتخصصية والخبرات المكتسبة فستكون آمالنا المستقبلية في تطوير الإدارة السعودية عبارة عن خطط على ورق.
ولن تتطور الإدارة التنفيذية ولن نواكب التطور الحديث والتقني في الإدارة ما لم نبدأ بتطوير القيادة الإدارية.


عبدالله صادق دحلان

تعريف الإدارة

(مسألة): الإدارة من دار يدور دوراً ودوراناً، بمعنى تحرك، وعاد إلى حيث كان، وأدار باب أفعال، منه كان المدير يدير الأمر، فيرجعه دورات ودورات من حيث بدأ، ولا يلزم أن يكون الأمر على نحو دائري بما يخط بالفرجال، وإن كان هو أيضا منه، والدار تسمى داراً لإدارة الحائط عليها، وهو غير البيت، الذي هو عبارة عن محل البيتوتة، وإن كان كل واحد منهما يطلق على الآخر، ومن الواضح أن المداراة ليست من هذه المادة، بل هي من درى ناقص يائي، وإن كانت المداراة من صغريات الإدارة في المجمع بينهما، إذ بينهما عموم من وجه لتفارقهما في الإدارة بلا مداراة، وفي المداراة بدون الإدارة، وما في الأحاديث عن النبي (صلى الله عليه وآله وسلم) من الأمر بمداراة الناس، يراد بها الأعم من الإدارة وغيرها.

وفرق بين المدير بالياء، والمدبر بالباء، فالأول من يدير، والثاني من يرى دبر الأمور، أي خلفها، وكأنه لذا لم يطلق على الله سبحانه، بينما أطلق عليه المدبر - بالباء ـ فالله لا يدير، بل يكوٌن، بينما الإنسان يدير، لا أنه يكوِّن، ويمكن أن يكون عدم الإطلاق لأمر آخر، لسنا بصدد تفصيله الآن.

ثم إن الإدارة الناجحة بحاجة إلى:

نفسية قابلة، فإن قابليات الناس تختلف في جميع الأبعاد، ومن كل الحيثيات، وهي وإن كانت قابلة لشيء من الترقي إلا أن الفرق بينها كالفرق بين الأرض الخصبة والنشاشة. وكذلك هي بحاجة إلى علم بالإدارة، فالعلم كالنبات الذي يزرع في الأرض، وإلا فمجرد قابلية الأرض بدون الإنبات لا تأتي بالثمر.

وإلى الممارسة، فإنها هي التي تجعل العلم في محك التجربة، وهذا العلم كفيل بالأمر الثاني، أما الأول فهو خارج عن طوق الإنسان، و الثالث مرتبط بالعمل.

ثم إن الإدارة بواقعها عملية بين طرفين، المدير من جانب والعمال ـ بالمعنى الأعم ـ من جانب آخر، لتنفيذ عمل معين، وهذا يشمل الإدارة الحسنة أو السيئة، فالإدارة الحسنة هي التي تكون وفق المتطلبات الاجتماعية السليمة، بينما الإدارة السيئة ليست كذلك، من غير فرق في ذلك بين الإدارة السياسية، أو الاقتصادية، أو الاجتماعية، أو العسكرية، أو الثقافية، أو غيرها.

ومن المعلوم أن ما ذكرناه ليس إلاّ شرح الإسم، وليس بحد ولا رسم، وإنما القصد الإلماع إلى ما في الذهن من معنى الإدارة.

ولا فرق في ذلك بين أن يكون المدير واحداً أو أكثر على طريقة الاستشارة، كما لا فرق بين أن يكون المدير هو المالك في مثل المصنع أو غيره.

الإدارة علم وفن وذوق

والإدارة علم وفن، فأيهما بدون الآخر يكون ناقصا، فالعلم عبارة عن مجموعة قوانين ونظريات ومبادئ، يلزم على المدير استيعابها سلفا، حتى يطبق كل شيء في موضعه، مثلاً يلزم أن يعرف لزوم مسك السجلات وتسجيل كل وارد وصادر، وضبط الوقت ومعرفة الحد بين المبدأ والهدف، إلى غير ذلك.

ثم يأتي دور الفن، وهو ما يعتمد على الموهبة الشخصية والخبرة العملية والمهارة الفردية، واستنباط طرق حل المشاكل وما إلى ذلك، ومنه يعلم أن من جعل الإدارة علماً مجرداً، أو فنّاً مجرداً، لا يمكن أن يأتي له بدليل، فهو كما إذا جعلت الإدارة قوة الشخصية ذات البعد الإداري في النفس، باعتماد أن المديرين كانوا يديرون قبل ظهور علم الإدارة، فلا حاجة إلى العلم، ولا إلى الفن.

وعلى أيٍّ فكما أن الطبيب الناجح بحاجة إلى العلم، ليعرف المرض وعلائمه والأدوية، وإلى الفن بأن يكون طويل التطبيق للعلم، حتى يكون ممارساً مجرّباً، كذلك الإدارة.

إن الحياة تعتمد على التجارب، مثل اعتمادها على العلم، فكون الإنسان شجاعاً يعرف فنون الحرب، لا يجعله محارباً ناجحا،ً إلا إذا خاض حروباً وخرج منها بسلام وعرف مواضع الخطأ والصواب، حتى يتجنب الأولى في المواضع المشابهة وينجح إلى الثانية فيها.

الحاجة إلى الإدارة الفعّالة

ولا يمكن لأي شيء يحتاج إلى الإدارة، أن يكون ناجحا ويسير إلى الأمام بسلامة، واتساع إلاّ إذا كانت له إدارة نشطة فعالة، فإن البقاء والنجاح والاطراد تتوقف على قدرة الإدارة ومهارة المدير، فكفاية الحكومة، وحسن المستوى الاجتماعي، وتقدم الاقتصاد، وما أشبه، كلها تقع على الإدارة، فإذا كانت حسنة سارت الحكومة بسلام، وأنتج الاقتصاد أفضل المنتجات والخدمات، وساد المجتمع أفضل العلاقات الاجتماعية، وإذا كانت متوسطة أو سيئة، كانت النتيجة تابعةً لها، فإن فاقد الشيء لا يعطيه.

والإدارة الناجحة ليست عملا سهلا، بل هي على جانب كبير من الصعوبة، إذ الأمر بحاجة إلى حسن الابتداء، ثم الاستمرار الحسن، وكلاهما بحاجة إلى عشرات من المقومات، فالدخول في الميدان بدون دراسة كافية، أو بدون ملاحظة جوانب الأعمال، أو بدون ملاحظة قوة المنافسة، أو التوسيع المخل مما هو خارج عن القدرة، أو إنماء المنشأ بسرعة غير لائقة، أو عدم أخذ الاحتياطات اللازمة للتغيرات المفاجئة أو غير ذلك، كلها من سوء الإدارة، ومن المستحيل أن تُعطي الإدارة السيئة النتائج الحسنة، والعكس صحيح أيضا.

واللازم على الإدارة الحسنة، أن تفرّق بين ما ينبغي وبين ما يمكن، فالغالب أن الأوّل متعذر، لأنه مثالي، بينما الثاني ممكن، فإذا رام المدير، الأول، سقط بدون الوصول إلى النتائج، بينما الثاني هو الذي يقتفيه المدير الناجح.

القدرة الإدارية

مسألة: القدرة من أسس الإدارة الصحيحة، فاللازم أن يهتم المدير أو الجهة التي تدير المؤسسة لامتحان قدرة الموظفين، حتى يظهر أنه هل يمكن تسليم المنصب إليهم لكي يقودوا المؤسسة بسلام أم لا، إذ غير القدير مهما كان مخلصاً لا يتمكن من ذلك، ومن الواضح أن القدرة ليست متغيرا وحيدا يؤثر في كل مجالات الأداء، وإنما هي عامل مركب من متغيرات عديدة يتفاوت أثرها على الأداء بتفاوت طبيعة هذا الأداء ومتطلبات القدرات اللازمة له، ومن هنا كان اللازم التعرف على أنواع القدرات ومجالاتها وعلاقتها بالأداء ومتطلباته، ولما كانت الخبرات والممارسة وعوامل البيئة لها دور هام في تشكيل القدرات الفطرية وفي تنميتها، كان اللازم استعراض العوامل التي تتحكم في تنمية قدرات الأفراد أي تعلمهم، والتي تتحكم أيضاً في علاقة الخبرات المتعلمة والممارسة والأداء، ولذا نجعل الأمر في فصلين، الفصل الأول: أنواع القدرات ومكوناتها، والفصل الثاني: عملية التعلم وأثرها على تنمية القدرات والممارسة، كما أنه يجب أن يكون المدير على علم تام بالبيئة التي نشأت فيها القدرة، لأن البيئة ثالث الأثافي في هذا المجال، أما أنواع القدرات فيمكن تقسيمها إلى نوعين رئيسيين: قدرات عقلية، وقدرات غير عقلية، وهل القدرات العقلية منبعثة عن شيء واحد؟ كما كان يعتقد بعض الفلاسفة والحكماء، حتى قال الحاج السبزواري (النفس في وحدتها كل القوى)، أم أنها قدرات متعددة جامعها القدرة العقلية، كما أن الذوق مثلاً أذواق متعددة مفروشة على سطح اللسان، حيث إن تذوق الحلو أو الحامض أو ما أشبه ليس بمكان واحد، وإنما كل مكان له تذوق خاص وإن زعم الإنسان غير المطلع على الواقع أن اللسان هو بجملته يتذوق الأطعمة بجملتها، وهناك رأيان في القدرات العقلية، أنها هل هي قدرة واحدة ذات متعلقات، أم قدرات متعددة؟ وعلى أي حال فبعضهم قسّم القدرات العقلية إلى أصولها الأولية، وهي:

أولاً: عامل الفهم اللغوي، وهو يمثل القدرة على فهم الكلمات، والمعنى الذي تحتويه.

وثانياً: عامل الطلاقة اللغوية، وهو يمثل القدرة على تكوين الكلمات.

وثالثاً: عامل القدرة الحسابية، وهو يمثل السرعة في إجراء العمليات الحسابية على اختلاف أنواعها، مثل الجمع والطرح والضرب والقسمة.

ورابعاً: عامل القدرة المكانية، وهو يمثل القدرة على تصور الأشكال الهندسية في أوضاع مكانية مختلفة.

وخامساً: عامل السرعة الإدراكية، وهو يمثل السرعة في إدراك التعرف على التفصيلات الدقيقة للأشياء، وأوجه الشبه والاختلاف بينها.

وسادساً: عامل التذكر، وهو يمثل القدرة على حفظ الكلمات والأرقام والحروف والرموز أو أي أشياء أخرى.

وسابعاً: عامل التفكير الاستنباطي، وهو يعتمد على ثلاثة أمور:

الأول: يمثل القدرة على اكتشاف واستخراج القاعدة العامة من حالات جزئية.

والثاني: القدرة على اكتشاف الأمور الجزئية من القاعدة العامة، مثل اكتشاف الحساب الموكول إليه من الجبر والمقابلة أو نحو ذلك.

والثالث: القدرة على اكتشاف حالات جزئية من حالات جزئية أخرى، مثل اكتشاف حالات إنسان يسكن مدينة كذا من المعرفة بأن أفرداً آخرين كانوا بهذه الصفة، حيث سكنوا في تلك المدينة وهذا إن كان بالملاك صح، وإلاّ لم يصح وفي صورة الملاك ينتقل الذهن من الجزئي إلى الكلي، ومن الكلي إلى الجزئي الذي هو محل البحث مثلاً، قال سبحانه: (... فَلا تَقُلْ لَهُما أُفٍّ...) [1] فإن الذهن ينتقل من هذا، إلى أن مطلق إيذائهما محرّم، ومن هذا الكلي ينتقل الذهن إلى أن النظر إليهما بغضب محرّم أيضاً لانطباق كلي الإيذاء المستنبط على هذا الجزئي.

وثامناً: العامل الاجتماعي، وهو القدرة على فهم متطلبات المجتمع من الآداب والسنن والتقاليد، فإن بعض الناس يسرعون في إدراك تطبيق الجزئي الذي هو محل الحاجة على كلي ما يتطلبه المجتمع، وبعض الناس ليس لهم هذه السرعة، هذا بالنسبة إلى القدرات العقلية.

أما القدرات غير العقلية، فقد صنفها بعضهم إلى مجوعتين، المجموعة الأولى: قدرات الحواس، والمجموعة الثانية: قدرات حركية، فقدرات الحواس هي عبارة عن قدرة البصر والسمع والشم واللمس والذوق.

أما قدرة الإبصار، فقد دلّت نتائج الأبحاث التي أجريت على حاسة البصر، إن أهم القدرات التي تندرج تحت هذه الحاسة، هي:

أولاً: حدة الإبصار، وهي تمثل القدرة على التمييز المكاني للعناصر الدقيقة، التي تقع في المجال البصري.

وثانياً: تمييز المسافات، وهي تمثل القدرة على إدراك العلاقات المكانية، من حيث البعد النسبي للأشياء.

وثالثاً: تمييز الألوان، وهي تمثل القدرة على تمييز الألوان، والدرجات المختلفة لها.

ورابعاً: التنسيق الأبصاري، وهي تمثل التنسيق بين العينين في حركتهما، لتتبع الجسم المرئي يتحرك إلى أعلى أو إلى أسفل أو إلى اليمين أو إلى اليسار أو مورباً أو رحوياً، أو ما أشبه ذلك.

أما قدرة السمع، فإن نتائج الأبحاث التي أجريت على حاسة السمع دلت على أن القدرات السمعية، هي قدرات تتعلق بحدة السمع والتمييز بين مثيرات صوتية مختلفة.

ثم تأتي نوبة قدرة التذوّق، وهي القدرة:

أولا: على أصل تفهم الطعم.

وثانياً: على التمييز، ثم يأتي دور تحليل العقل بأن هذا حسن أو سيء، مثلاً من يتذوّق سائلاً يحس أولاً أنه حامض أم لا، ثم يميّز بين أنه خل أم ماء حصرم، وإذا كان خلاً يميّز أنه خل عنب أم خل تمر، وبعده يأتي دور أنه حسن أم فاسد ويميز أنه حسن من النوع العالي أم لا، وليس المراد الترتيب في التمييز، بل جمع أقسام التمييز في لحظة واحدة.

وبعد قدرة الذوّق تأتي قدرة الشم، وتأتي قدرات التذوّق في قدرات الشم أيضاً، فإن معرفة صحة أو فساد المشموم تتوقف على هذه الحاسة، ولها حد خلية في وقاية الإنسان من الأخطار، فإن من لا قوة في شمه إذا كان في مكان منتن لا يتجنب الموضع لفرض أنه لا يدرك الوساخة بشمه فيبتلي بالمرض، وكذلك حال تجنب الإنسان مواضع الخطر، فإن قسماً من الحيوانات المفترسة لها رائحة خاصة، إذا استشمها الإنسان تجنب موضع ذلك الخطر الذي يتواجد ذلك الحيوان فيه، وإن لم يستشم وقع في المحذور، وهكذا بالنسبة إلى روائح القنابل الكيماوية وما أشبه، فليست قدرة الشم في نفسها قدرة يستهان بها، وإن كانت بالنسبة إلى قدرة التذوّق والبصر والسمع واللمس أقل في الفائدة.

والخامس: وهو الأخير، قدرة اللمس، حيث أنها تعرف الحرارة والبرودة والنعومة والخشونة والرطوبة واليبوسة وما أشبه ذلك، كما أنها هي التي تهيّج في الإنسان نوازع الجنس، مما ذكر تفصيله الفلاسفة والحكماء والمتكلمين وعلماء الحديث في كتبهم مفصلاً.

وحيث قد عرفت الموجز من قدرات الحواس، نأتي إلى القسم الثاني، وهي قدرة الحركة، وهي عبارة عن الاستجابات الحركية التي يقوم بها الفرد بناءاً على إدراكه لمثيرات معينة، سواء من داخل الفكر أو من خارج الفكر (وهي الحواس) وأن الإنسان قد يتحرك بسبب ما يشاهد، أو يسمع أو يتذوق أو يشم أو يلمس، كما أنه قد يتحرك بسبب تفكير يسبب له الحركة، وإن لم تكن الحواس قد أدركت شيئاً، حتى تكون الحركة رد فعل لذلك الإدراك الحسي، وهنا نعرض جملة من القدرات الحركية بناءاً على نتائج البحوث التي أجريت عليها حديثا:

الأول: السرعة، فإن السرعة أحد الخصائص المهمة للقدرات الحركية، وهي تتكون من عدد من العوامل، وأهم هذه العوامل وأكثرها عمومية، القدرة على الاستجابة السريعة لأخذ المؤثرات، ويكون من هذا الكلي حركة الجسم ككل، أو سرعة حركة الساعد أو الأصابع، والمهارة اليدوية التي تدخل فيها عناصر السرعة والدقة معاً، وكذلك سرعة حركة الوجه والرجل وما أشبه ذلك.

والثاني: التنسيق، فإنه يظهر قدرات التنسيق الحركي في الحالات التي يكون مطلوباً من الفرد القيام بعمليتين أو أكثر في توازن وتوافق لأداء مهمة معينة، وأحد العوامل المهمة المكوّنة لقدرات التنسيق ويمثل في القدرة على القيام بسلسلة من الحركات الدقيقة والسريعة الموجهة توجيها محكماً، والتي تتضمن التنسيق بين حركة العين وحركة اليد أو ما أشبه ذلك، ويمثل عامل التحكم الدقيق عنصراً آخر من عناصر قدرات التنسيق، وهو يتضمن القدرة على القيام بالتكيف الدقيق لحركة العضلات، وعنصر ثالث من قدرات التنسيق يتمثل في التنسيق بين حركة مجموعات عضلية مختلفة، مثل حركة الأيدي أو حركة الأرجل أو إحدى اليدين وإحدى الرجلين، أو اليدين مع الرجلين إلى غير ذلك.

والثالث: اللياقة أو الكفاءة الجسمانية، فإن البحوث التي أجريت على قدرات الكفاءة الجسمانية تتضمن العوامل التالية:

أ ـ القوة، وهي القدرة على بذل جهد جسماني مكثف.

ب ـ والمرونة، وهي القدرة على تغيير موضع الجسم أو تحريكه في اتجاه معين.

ج ـ والتوازن، وهي القدرة على حفظ توازن الجسم في وضع ثابت، أو في حالة الحركة.

د ـ والتنسيق، وهي القدرة على التنسيق في حركة الجسم ككل.

هـ ـ والتحمل، وهي القدرة على الاستمرار في بذل الجهد.

وبعد القدرات المذكورة يأتي دور التعليم والبيئة والممارسة، وحيث قد سبق الالماع إليها في تربية الموظف لم يكن داعٍ إلى تكرارها، والمدير اللائق هو الذي يضع كلما ذكرناه من القدرات وغيرها في الموظف الذي يريد استخدامه موضع الامتحان، فإن فاز بنجاح، استخدمه وإلاّ تجاوزه إلى غيره، وقد ذكر علماء الإدارة تفصيلاً حول كيفية الامتحان نعرض عنها خوف الإطالة.

[1] سورة الاسراء: الآية 23.

مبادئ الإدارة والأعمال الإدارية

ذكر جمع من الكتاب، بشأن الإدارة،احتياج الإدارة إلى مبادئ أربعة عشر، نذكرها بإيجاز:

الأول: مبدأ الهدف، فإنه لا يمكن أن يوجد شيء عقلاني، إلاّ أن يكون هناك هدف يتوخى العقلاء من إيجاد ذلك الشيء، الوصول إلى ذلك الهدف، سواء كان في الأعمال الفردية أم الاجتماعية، والأعمال الاجتماعية أولى بالاحتياج إلى الهدف، لبعدها عن العبثية، ومن الواضح أن الإدارة لا توجد، إلا لقصد شيء مادي أو معنوي، على اختلاف الجهات في كلٍّ من الماديات والمعنويات، من سياسية، أو اقتصادية، أو اجتماعية، أو ثقافية، أو عسكرية، أو عمرانية، أو زراعية، أو مصرفية، أو غيرها، وإذا كانت المنظمة تتكون من جملة من الوحدات الإدارية، فإنه يجب أن تساهم تلك الوحدات في تحقيق ذلك الهدف الرئيسي العام للمنظّمة، وتنصب الأهداف الصغيرة لتلك الوحدات كلها في الهدف الكبير الذي وجدت المؤسسة لأجله، ويتم ذلك بتحديد الأهداف الفرعية الثانوية لتلك الوحدات، بحيث تكون الأهداف الفرعية متكاملة و متناسقة، وتؤدي إلى تحقيق الهدف الرئيسي لتلك المنشأة، ويطلق على مساهمة الوحدات الإدارية، في الوصول إلى الهدف الرئيسي للمنظمة اسم (مبدأ وحدة الهدف) والهدف باصطلاح الفلاسفة، هو: الأول في التفكير والآخر في العمل.

الثاني: مبدأ ضرورة التنظيم، فإنه إذا زاد عدد الأفراد، في أي عمل عن فرد واحد، وجب تقسيم العمل بينهم، وجعل كل فرد مسؤولاً عن جزء منه، حتى لا يكون العمل فوضى، والوصول إلى الهدف بعيداً، أو لا يمكن الوصول إلى الهدف أصلاً.

الثالث: مبدأ الوظيفة، فإنه يجب أن يتم التنظيم الإداري لأية منظمة حكومية أو شعبية، سواء كانت لها فاعلية خاصة أم عامة في فروعها الرئيسية، أو الفروع الثانوية، على أساس وظائف من نوع الأعمال المطلوب القيام بها، وليس حول الأشخاص الموظفين، فإن الوظيفة غير الموظف، وإنما الموظف يقوم بالوظيفة، فالوظيفة هي الوحدة الأساسية التي يتكوّن منها كل تنظيم، وهي عبارة عن منصب أو عمل معين، يتضمن واجبات ومسؤوليات محدّدة، ويجعل في قبال تلك الواجبات والمسؤوليات الحقوق، ويعين لها الأنشطة المعينة الموصلة إلى الهدف من تلك الوظيفة، وقد تكون الوظيفة مشغولة أو شاغرة، كما قد يكون الموظف مشغولاً أو غير مشغول، ولا تتأثر الوظيفة بمن يشغلها من الموظفين، إذ أن القواعد الأساسية في الإدارة العامة، تنص على أن الوظائف العامة تنشأ وتحدد حقوق ومسؤوليات من يشغلها، قبل أن يُعيَّن فيها أحد، وهي لا تتأثر بالشخص المعين عليها، فهي ثابتة رغم تقلب الموظفين عليها، ورغم أن الموظفين قد يكونون أصحاب كفاءات رفيعة أو كفاءات متوسطة أو دون المتوسطة.

أما الموظف فهو الشخص، الذي يشغل الوظيفة بحقوقها وواجباتها، وللوظيفة غالباً شخصية حقوقية مرتبطة بالوظيفة، فالموظف ما دام في الوظيفة يكون مسؤولا، بينما إذا خرج عن الوظيفة، تكون المسؤولية من شأن الموظف الذي يأتي بعد ذلك، مثلا رئاسة الوزارة إذا عقدت عقداً مع شركة أو مع فرد، فإن رئاسة الوزارة هي طرف مع تلك الشركة، أو ذلك الفرد، سواء كان رئيس الوزراء زيداً أو عمراً، فإذا كان رئيس الوزراء زيداً، كان هو المسؤول، وإذا خرج عن الوظيفة، لم تكن عليه المسؤولية.

وقد ذكرنا في الفقه: إن ذلك حيث يكون معاملة عقلائية والشارع أمضى المعاملات العقلائية فاللازم صحة ذلك، ولا يستشكل بأن مثل ذلك، لم يكن في أول الإسلام، إذ قد تحقق في الفقه، عدم الحاجة إلى ذلك كما ذكره كل من الشهيد في المسالك، والسيد الطباطبائي في العروة، وعلى أي حال فالمعاملة، قد ترتبط بالوظيفة، وقد ترتبط بالفرد، وقد ترتبط بهما معاً على نحو الشرط أو الجزء أو القيد، على تفصيل ذكرنا الفرق بينها، في الأصول والفقه، مما لا حاجة إلى تكراره في المقام.

نعم في كل من الأقسام الثلاثة، يجب حصول الشرائط العامة في المعاملة، كعدم الغرر ونحو ذلك.

الرابع: مبدأ التخصص، وكلما زاد التخصص، زادت الكفاية، والعكس صحيح، فإن الكفاءات الإدارية، رهينة بالتخصصات في الأفراد، وعندما يقتصر عمل الموظف على نوع واحد من الأعمال له تخصص فيه ويتفرغ له، فإن ذلك يؤدي إلى إتقانه وإجادته، وقد قال الشيخ البهائي (رحمه الله): (غلبت كل ذي فنون، وغلبني كل ذي فن).

الخامس: مبدأ وحدة التوجيه، فإنه يجب أن يكون للموظف، سواء كان رئيساً فوقه رئيس، أو موظفاً عادياً فوقه رئيس، توجيه واحد، سواء كان ذلك التوجيه الواحد، من فرد واحد أو كان ذلك التوجيه من جماعة يقطعون الأمور بالشورى، فيتسلم هذا الشخص ـ مديراً متوسطاً أو مديراً في القاعدة أو فرداً ـ الأوامر والتعليمات من جهة واحدة، ويكون مسؤولاً عن أعماله أمام تلك الجهة، فان عدم وحدة الموجّه يؤدي إلى الإخلال بالنظام والفوضى، سواء في الموظفين أو في الرؤساء، فإذا استلم الموظف أوامر من عدة رؤساء في آن واحد ـ ومن الطبيعي أن تكون تلك الأوامر متعارضة ـ فإن الموظف يضطرب ويرتبك، ولا يستطيع التصرف في مثل تلك الحالات، وإذا تصرف حسب كلام هذا الآمر، يكون مسؤولاً أمام الآمر الآخر والعكس صحيح، ولذا فمن الضروري أن لا يكون هناك مبدأ تعدد الرئاسة، سواء الرئاسة العرضية أو الرئاسة الطولية.

نعم في تصوّرٍ عقليٍّ، يمكن أن يكون هناك رئيسان طوليان أو عرضيان، لكن يكون حكم أحدهما مقدما على حكم الآخر، إذا اجتمع الحكمان، كما يمكن أن تكون الإطاعة على نحو الكفائية، لكن ذلك خارج عن نطاق القوانين والمقررات العرفية، وإن كان تصوراً عقلياً صحيحاً في نفسه، لكن في النهاية يرجع إلى وحدة التوجيه أيضاً، وما ذكر في المدير، يصح في الموظف أيضاً، فإن الموظف يجب أن يكون واحداً لا متعدداً، سواء وحدة شخصية أو اجتماعية، وإلاّ فكلٌّ يلقي بالمسؤولية على الآخر، ويقع نفس الارتباك والفوضى،وهنا أيضا يصح الأمر على نحو الترتيب أو الكفائية، لكن فيه المحذور السابق.

السادس: مبدأ عدم التدخل، فإن من الضروري على المدير، أن لا يتدخل في شؤون الموظفين، مما يؤدي إلى مضايقتهم، وإنما يجب أن يكون التدخل بقدر متوسط بين الإفراط والتفريط، وإلا فضيق الموظف بعمله يوجب قلة الإنتاج، ويقلل شعوره بالمسؤولية، كما يقلل اعتماده على نفسه، فإن الموظف إذا رأى المدير يتدخل في كل صغيرة وكبيرة لا بد، وأن ينسحب عن الميدان، فالمدير له أن يتدخل في الخطوط العريضة، أما الجزئيات فيتركها للموظفين، وقد ذكر في أحوال الرسول (صلى الله عليه وآله وسلم) أنه كان يحتفظ لنفسه بالمهمات، أما الجزئيات فكان يتركها للمسلمين فيعملون بها كما يشاؤون، وذلك جمع بين التطور إلى الأمام، مما يقصده الرئيس أو المدير غالباً، وبين حرية المرؤوسين، حتى لا يحسّوا بضيق وضنك، ويسبب ذلك برودهم عن العمل، مما يضر الهدف أخيراً.

السابع: مبدأ قصر الخط، وذلك يقتضي، بأن تختصر المراحل التي تمر بها الأمور، قبل إنجازها إلى أقل عدد ممكن، فإنه كلما قلت المستويات والمراحل، وأحرقت العقبات التي تمر فيها المعاملات والاتصالات، بين الرئيس الإداري، وبين أصغر موظف في المنشأة زادت الكفاءة والفاعلية الإدارية، لأن الاتصالات في هذه الحالة، تكون أسرع وتمر في طريق أقصر، ولا يكون هنالك مجال لتأخير المعاملات، أو انحرافها، أو البرود في الموظفين الذين يتلقون الأوامر وهذا مبدأ عام يأتي في كل الأعمال الإجرائية، ويسمى أحياناً بـ (روتينية العمل) فإنها مضيعة للوقت وللمال وتعطيل عن الإنتاج، بالإضافة إلى تطرق الانحراف والالتواء، كلما زادت الوسائط وابتعدت الخطوط، وقد جرّب بعض العلماء ذلك في مثال خارجي، فأعطى أمراً سرياً إلى زيد وقال ليعطه إلى عمرو، وهو بدوره يعطيه إلى بكر، وهكذا فلاحظ أنه كلما ازدادت الأفراد، ازداد الانحراف، فبينما قال مثلاً لمن هو في أول الخط:

(محمد يأتي إلى البلد في يوم الخميس) تلقى الكلام من الأخير بعد الاستطلاع بأن، عليّاً ذهب إلى الحج في العام الماضي مثلاً، وهذا الكلام وإن كان مستغرباً جداً ولعلّ فيه عنصر المبالغة، إلاّ أنه مثال لمزيد من الانحراف، كلما زاد الخط، ومن الممكن أن يجرب الإنسان بنفسه هذا الأمر، فيصف عدة أشخاص ويسرّ في أذن أحدهم بشيء، ثم يأمره بأن يقوله للثاني، والثالث، والرابع وإلى آخر الخط، ليرى الانحراف الشاسع بين الأول والأخير.

الثامن: مبدأ (تقابل المسؤولية والسلطة) فالمسؤولية عن عمل معين، يلزم أن تقابلها السلطة الكافية، لإنجاز ذلك العمل، فتفويض الاختصاص، يجب أن يقرن بتفويض السلطة المناسبة، فكلما كانت السلطة أوسع أو المسؤولية أوسع أو كان بينهما عموم من وجه، أورث ذلك خبالاً وفساداً، فإن السلطة، إنما توضع في يد الموظف، أو الرئيس الأعلى، أو المدير في الوسط، أو في القاعدة، وبقصد تحقيق غايات وأهداف محدّدة سلفاً، ومن ثم يصبح المأمور مسؤولاً عن تحقيق تلك الغايات والأهداف، وليس من الصحيح أن يكون مسؤولاً عن أقل من سلطته، أو عن أكثر من سلطته، أو أن يكون بين السلطة والمسؤولية، العموم من وجه حيث يكون من كل جانب جهة سلبية، والالتقاء إنما يكون في الإيجابيات.

التاسع: مبدأ حصر المرؤوسين، فإنه لا يستطيع أي رئيس إداري أن يشرف إشرافاً كاملاً، إلاّ على عدد محدود من المرؤوسين، وكلما كان الكيف، أقوى يكون العدد أقل، مثلاً حدد بعضهم أنّ الإشراف، يجب أن يتراوح بين ثلاثة أشخاص إلى ستة أشخاص للرئيس الإداري، أما بالنسبة للمشرف على العمال، فإنّه يستطيع الإشراف على ثلاثين عاملاً، لكن بعضهم قال: بأن الرئيس الإداري يستطيع الإشراف على ما بين خمسة إلى عشرة، والرئيس المشرف على العمال ـ مما لا يحتاج الأمر إلى كيف ـ يستطيع أن يشرف، على ما يقارب خمسين عاملاً، ولكن الظاهر أن التحديد غير مطرد، فلا يوجد هناك عدد مثالي للأشخاص الذين يكونون في نطاق الإشراف المناسب، بل يجب أن يحول نطاق الإشراف بالنسبة إلى اختلاف الرئيس والمرؤوسين، ونوعية العمل، فربما يكون الرئيس قوياً، يتمكن من الإشراف على عدد أكبر، وربما يكون ضعيفاً أو متوسطاً، فإشرافه يكون على عدد أقل، كما أن المرؤوسين يكونون بهذا الحكم أيضاً، وإذا أريد قوة التدريب أو كان الموقع الجغرافي موقعاً غير مناسبٍ، يلزم أن يكون الإشراف على عدد أقل، مثلاً إذا كان المرؤوسون موزعين على مناطق جغرافية بعيدة، فإن الإشراف الفعال يكون على عدد قليل منهم، وكذلك بالنسبة إلى التيارات المضادة، فربما يكون هناك تيار مضاد أو تيارات مضادة بالنسبة إلى المرؤوسين، كما في كثير من الأحزاب والمنظمات وما أشبه، فالإشراف يكون على عدد أقل، بينما الإشراف يكون على عدد أكثر، إذا لم تكن هذه الأمور.

العاشر: مبدأ تفويض السلطة، فإنه يجب على المدير الأعلى، تفويض السلطة إلى المديرين المتوسطين، كما أنه يجب تفويض السلطة منهم إلى المديرين في المستويات الأدنى، ذلك بإعطاء الرئيس السلطات الإدارية إلى مساعديه ووكلائه والمديرين العاملين تحت يده، وهذا التفويض يجب أن يكون بقدر الحاجة، لا أكثر حتى يُفسد، ولا أقل حتى يَفسد، ويتحتم التفويض في حال وجود وحدات إدارية بعيدة عن المركز الرئيسي للمنشأة، كرؤساء الأقسام في الوحدات المتعددة، أو في الوحدة المفردة البعيدة عن المركز، وقد تقدم في مبدأ آخر وجوب التكافؤ بين السلطة، والواجب من المسؤولية.

ثم إن التفويض للسلطة، قد يكون من الرئيس الأعلى وقد يكون من الرئيس المتوسط وأي منهما فوّض السلطة، يكون هو الذي يتمكن من استردادها أو تحديدها، حسب القرار المقرر في منهاج الإدارة، ومن الممكن أن يعطي السلطة أحدهما ويجعل الحق للآخر في الاسترداد أو التوسعة أو التضييق.

الحادي عشر: مبدأ العلاقات الإنسانية، التي يجب مراعاتها من المبادئ العالية، لمن كان رئيساً أو مديراً أو رئيس قسم أو غير ذلك، سواء بالنسبة إلى المدراء أم سائر الموظفين، وهي أمور كثيرة، مثل مبدأ عدم توجيه الانتقاد إلى الموظفين أمام الآخرين، سواء كانوا زملاء أم مرؤوسين أم غيرهم، ومبدأ عدم الحدّة في الكلام معهم، وإنما يجب أن يكون الاقتراح في عبارات ملائمة مذكورة في علم الاجتماع، ومبدأ تنمية الموظفين، ومبدأ إشراك الموظفين في الرأي، ومبدأ عدم الترفع عليهم، ومبدأ قضاء حوائجهم، ومبدأ جعل المؤسسات الخيرية لأجل حياتهم، مثل مؤسسة لزواج عزابهم وعازباتهم، ومؤسسة لإقراضهم، ومؤسسة لتهيئة السكن لهم، إلى غير ذلك مما هو كثير ـ وسيأتي الإلماع إلى بعضها -.

الثاني عشر: مبدأ المرونة، فإنه يجب أن يكون التنظيم مرناً، وقابلاً للتكيف، حسب متطلبات الظروف المختلفة، حتى يتمكن من مواجهة التغيرات التي تحدث داخل المنظمة أو خارجها، سواء كانت تغيرات بالحسبان أم المفاجآت، كما أشرنا إلى ذلك في فصل سابق، دون الحاجة إلى إحداث تعديلات جوهرية على الهيكل التنظيمي للمنظمة، نعم قد يجب أن تكون المرونة بحيث يمكن أن يحدث تعديلاً جوهرياً أيضاً على الهيكل التنظيمي للمؤسسة، مثلاً إذا كانت المؤسسة مخصصة لإنتاج الأخشاب لكن الأخشاب شحت أو انقطع موردها، أو ما أشبه، احتاجت الإدارة إلى تغيير الهيكل التنظيمي من المؤسسة المنتجة للأخشاب، إلى مؤسسة تعليب الفواكه أو ما أشبه، ولذا نرى أن في حالة الحرب تتغير الهياكل التنظيمية لمعامل البضائع الاستهلاكية إلى معامل لصنع الأسلحة، ومتعلقاتها وبالعكس فيما إذا انتهت الحرب، وهكذا بالنسبة إلى حالات الطوارئ، التي توجب تغيير الهيكل التنظيمي بصورة عامة.

الثالث عشر: مبدأ الكفاءة، فإن التنظيم يعتبر ذا كفاءة، عندما يتمكن من الوصول إلى الأهداف، بأقل ما يمكن من التكاليف، وتكون النتائج حسنة مرغوبة في الجتمع المنظّم بالكفاية، بحيث يكون فيه تقسيم للسلطة واضح المعالم، وتنفيذ سليم للمسؤولية واشتراك مع الكل في حل المشاكل وتكاليف أقل للوصول إلى الهدف، وهذا ليس بالشيء السهل، وإنما يجب توفير جوانب متعددة ضاغطة، حتى تتمكن المنشأة من السير بكفاءة ولياقة، مثلاً إذا كانت المنشأة بحاجة إلى نصف سيارة لنقل بضائعها إلى الزبائن، فاللازم اشتراك المؤسسة مع مؤسسة أخرى مشابهة أو غير مشابهة لشراء السيارة وتحملهما معاً تكاليف الصيانة والموقف والوقود وسائر النفقات المطلوبة، مثل الضرائب الحكومية وما أشبه، فإن ذلك يوجب الكفاءة، أما إذا تحملت المؤسسة وحدها هذه المسؤولية تكون الكلفة كثيرة، مما يؤثر على الإنتاج السليم، فلا كفاءة في النهاية لمثل هذه المؤسسة، ويقال مثل ذلك في مختلف الأبعاد.

الرابع عشر: مبدأ الصيانة، فإنه يجب على المدير الاهتمام الكافي لصيانة الأجهزة المرتبطة بالمؤسسة، سواء كانت مطاراً أو قطاراً أو معملاً أو معهداً أو مدرسة أو دائرة حكومية أو غيرها، بأن يحفظها من العطب أو الاستهلاك أكثر مما ينبغي مما ينقص من عمرها العادي، إذا لم تكن الصيانة الكافية، وذلك يحتاج إلى الخبراء والفنيين والمراقبة المناسبة، وتخصيص رصيد لمثل ذلك.

الخامس عشر: الإتقان، فإن الإتقان سواء كان في قطاع الخدمات أو الوظائف أو الصناعة أو غيرها، من أهم ما يسبب التفاف الناس حول المشروع، وبذلك ينمو ويصل إلى الهدف المنشود، فإن الدعاية مهما كانت قوية، لا تحل حتى عُشر محلّ الإتقان.

ثم إن الإتقان هو الذي يوجب النمو لا الشكليات، فكما أن البيضة هي التي تفرّخ، وحبّة الحنطة، هي التي تنمو لا شكل البيضة أو الحبّة فإنه ليس لهما يعودان الفرخ والسنبلة، كذلك الإتقان، فإن الإنسان إذا ذمت سلعته بأقذع الذم، لكنه أتقنها التفّ الناس حولها، ولا ينظرون إلى الكلام والدعاية المضادة، ولو لم يتقنها وجعل لها أكبر الدعايات، انفض الناس من حولها،

فن إدارة الأعمال

(مسألة): في هذه المسألة نتكلم حول الأعمال، لأن كتاب الإدارة، إنما يتكون من (إدارة الأعمال) فكل واحدة من الكلمتين، بحاجة إلى الشرح والتوضيح والتحديد، والإدارة بصفة عامة: نشاط متميز لصاحب كل عمل اجتماعي في منشآت أعمالية أو مؤسسات دينية أو مؤسسات حكومية إلى آخر ذلك، ومن الأعمال، الأنشطة التي تبذل لإنتاج وتوزيع السلع والخدمات الضرورية، لإشباع الحاجات والرغبات الإنسانية، أو مؤسسات حكومية، التي يديرها المديرون، سواء كان وزيراً أم سفيراً أم مديراً عاماً أم رئيس دولة أم غير ذلك، وعلى هذا فإن النشاط للأعمال، نشاط اجتماعي يبذله جماعة من الناس، يعملون معاً، لتحقيق هدف مشترك ثقافي أو سياسي أو اجتماعي أو غير ذلك، فالأعمال تعتبر مؤسسة اجتماعية تشمل كل أنواع المؤسسات الاجتماعية، سواء كانت مؤسسات اجتماعية عامة، كالحكومة أم مؤسسات اجتماعية في أخص منها، كالحياة العائلية أو ما بين ذلك من المؤسسات على مختلف صورها وأشكالها وأهدافها وأنشطتها، والأعمال مثل غيرها من المؤسسات الاجتماعية، تستخدم الموارد لتحقيق أهداف معينة، ولذا فإن الموارد تعتبر بمثابة الوسائل اللازمة لبلوغ النهايات المرغوبة، التي يهدف إليها جماعة من الناس بغية الوصول إلى ذلك المقصد، ومن الواضح أن تحقيق الغاية المنشودة والهدف المتوخى، يتأثر بالمهارة في استخدام تلك الموارد، استخداماً صحيحاً بسبب الأعمال والأنشطة إلى تلك الأهداف والغايات، ومن الواضح أيضاً أن عملية الحصول على الموارد واستخدامها، تتأثر تأثراً كاملاً بإطار عمل المؤسسات الاجتماعية والقوى، التي تشكل وتحدد الطريقة، التي ستستغل بها الموارد الممكنة، وقد قسم علماء الإدارة مجموع ذلك إلى أربعة أمور، وهي عبارة عن:

الأول: الموارد.

والثاني: استخدام تلك الموارد.

والثالث: إطار عمل المؤسسات الاجتماعية، والقوى المؤثرة.

الرابع: الأهداف والعناصر، التي يتوخى مجموعة من الناس الوصول إليها، والهدف: الأول في الفكر والآخر في العمل، كما يصفها الفلاسفة، والعناصر الثلاثة الأولى، هي الوسائل للبلوغ إلى العنصر الرابع في الخارج، وهو الهدف المنشود، والنهاية المتوخاة من تلك الأمور الثلاثة، وكل واحد من هذه العناصر الأربعة، تقسم إلى أقسام العنصر، فالعنصر الأول (وهو الموارد، التي تحصل عليها الأعمال) تنقسم إلى: موارد طبيعية، وموارد بشرية، وموارد مالية، وموارد علمية، وموارد اجتماعية، وموارد ثقافية، وما إلى ذلك.

كما أن العنصر الثاني: وهو استخدام الموارد بواسطة الأعمال تنقسم إلى: إنتاج السلع، وإنتاج الخدمات، وتوزيع وبيع السلع والخدمات، وكما يشمل ذلك الموارد البشرية، الذي هو عبارة عن مجموع العمل الذي يقوم به الرؤساء والمرؤوسون، وغيرهم في سبيل الوصول إلى الهدف المنشود، وإلى تمويل منشآت الأعمال وتنظيمها وإدارتها والتنسيق بين الأجنحة المختلفة في منشأة العمل.

أما العنصر الثالث: وهو إطار العمل في المنشآت المذكورة، فينقسم إلى المؤسسات الاقتصادية، السياسية، والقانونية، والثقافية، والدينية،والمؤسسات المرتبطة بالتقنية، والمؤسسات العسكرية، وغير ذلك من المؤسسات المنتشرة في المجتمع، مما تكون كأعمدة لبقاء المجتمع السليم المتعدد الأبعاد، المعطى لحاجات الفرد بما هو فرد، وحاجات المجتمع بما هو مجتمع.

والعنصر الرابع، الذي هو عبارة عن الأهداف، التي تنشدها الأعمال، بسبب العناصر الثلاثة الأولى: فهو عبارة عن إعطاء احتياجات المجتمع، سواء كانت احتياجات من قبيل الخدمات أو الاحتياجات من قبيل المصنوعات، وكذلك عبارة عن المبيعات، وعن الدخل المتضمن للربح وعن رفع الدخل الحقيقي للفرد، وعن احتياجات المجتمع الروحية، بسبب المؤسسات الدينية والمؤسسات الأخلاقية والمؤسسات التربوية، وما أشبه، ونظام الأعمال شامل لكل الموارد والتنظيمات والمؤسسات والمنشآت، التي ترتبط بالطريقة المباشرة أو غير المباشرة، بإنتاج وتوزيع السلع والخدمات، لإشباع الحاجات والرغبات الإنسانية في أبعادها المختلفة، سواء كان بعداً من النقص إلى الكمال، أو بعداً من الكمال إلى الأكمل، من غير فرق بين أن تكون المنشآت مرتبطة بالقطاع العام، أو مرتبطة بالقطاع الخاص، فإن منشآت القطاع العام أيضاً التي تديره الحكومة مؤسسة في قبال المؤسسات الأُخر المتواجدة في الأنظمة الاستشارية (الديمقراطية) كما أن ذلك ينطوي على مجال واسع من المؤثرات، التي تؤثر على سياسات، وعمليات هذه المنشآت، ومن الواضح أن كل الأفراد، أجزاء في هذا الهيكل التنظيمي التشغيلي العام، سواء كان رئيس الدولة أو مدير الشركة أو رجل المبيعات أو العامل أو المستهلك، كما يتضمن هذا الهيكل العام أيضاً الموارد الأوليّة المستخدمة في الأعمال في عمل آخر، والمؤسسة التي تُعنى بالخدمة للحراسة الليلية عن اللصوص وغيرهم تعمل ليلا،ً لا نهاراً، وبالعكس من تلك المؤسسات، التي تعمل نهاراً لا ليلاً كالمصارف والإدارات وغيرها، وبذلك تبين أن الأعمال عبارة عن الأنشطة المجتمعة في منشأة خاصة تهدف إلى هدف خاص، وإن تشعبت إلى عدة أقسام، مثلاً تقسم الأنشطة حسب الهيكل التنظيمي للمنشآت، إلى منشآت مصرفية، ومنشآت ثقافية من الروضة إلى المعاهد العالية، والمنشآت الدينية كالمدارس للعلوم الدينية والمساجد والأوقاف، والمنشآت العسكرية، والمنشآت الزراعية، ومنشآت المناجم، والمنشآت الصناعية، ومنشآت التشييد والبناء والعمران، ومنشآت الحاجات، الأولية كالكهرباء والغاز والماء، والمنشآت التجارية، ومنشآت النقل والمواصلات، ومنشآت التخزين، ومنشآت الخدمات، بمختلف صورها وأشكالها.

الممارسة الإدارية

ثم إن الإدارة ـ كما تقدم ـ ممارسة، لا مجرد نظريات وآراء وفرضيات، فإن تبلور هذه لا تكون، إلاّ بالممارسة، أما من يملك هذه فقط بدون الممارسة، فيصلح أن يكون مستشاراً من الدرجة الثانية، إذ المستشار من الدرجة الأولى، هو الذي مارس وتصاعد في علمه بالتجارب، ومن هنا قيل: (دع الطبيب واسأل المجرّبا) فإنه وإن كان خطأ، إذ المجرّب بلا طبابة علمية، لا يؤمن من التطبيق الخطأ، مثلاً أنه رأى وجع رأس ولد له وإن شفاءه في العقار الفلاني، وإذا مرِض بمثل ذلك ولد آخر له أعطاه نفس العقار، بينما يمكن أن يكون الأوّل صداعه من الحرارة، فالعقار الفلاني دواء له، بخلاف الثاني، لإمكان كون صداعه من البرودة، فنفس ذلك العقار يزيده داءً.

وعلى أيٍّ، فالمدير الممارس، بحاجة إلى صفات جسمية كالصحة والطاقة المكافئة للعمل، وصفات عقلية من العلم والقدرة على تطبيق الصغريات على الكبريات، والتمكن من البت والحكم، والتقدير المناسب إلى غير ذلك، كما يلزم أن يكون حازماً، كما قال الشاعر:

وأحزم الناس من لم يرتكب عملاً***حتــى يفـــكر ما تجــني عواقبه

المواصفات العامة للإدارة

(مسألة): الإدارة يجب أن تكون مرنه، فإن الإنسان لم يخلق من الحجر والشجر، حتى يتمكن الشخص من المعاشرة معه بالعنف والشدة، بل إنّ الإنسان خلق من عصب، ولحم، ودم، وعقل، وعواطف، ومثل ذلك فالمدير يحتاج إلى المرونة الكاملة، حتى يتمكن من الإدارة الصحيحة، فإن الإنسان يتمكن أن يأخذ منشاره ويدخل البستان ويقطع ما شاء من الزوائد من الأغصان أو الأشجار ونحوها، كما أنه يتمكن أن يأخذ فأسه ويدخل في بناء ويحطم ما يشاء، لكن هل يتمكن الإنسان أن يفعل مثل ذلك تجاه إنسان مثله، هذا ما لا يمكن إطلاقاً، ولذا فالواجب على الإدارة أن تكون مرنة والمدير الناجح، هو المدير الذي يكون مرناً، وعليه فاللازم على المدير الناجح، أن يلاحظ هذه البنود الآتية:

الأول: التعاون، فإن التعاون بين المدير ومرؤوسيه كالتعاون بين المدير وعامليه، وبين العمال وبعضهم من أي قسم من أقسام الإدارة كانوا، بسبّب القوة والتقدم، مأخوذاً من مبدأ (الاتحاد قوة) وهذا المبدأ يؤكد الحاجة إلى العمل الجماعي وأهميّة الاتصال في الأصول. قال سبحانه: (وَتَعاوَنُوا عَلَى الْبِرِّ وَالتَّقْوى وَلا تَعاوَنُوا عَلَى الإِثْمِ وَالْعُدْوانِ) [1].

الثاني: المساواة، فإن اللازم على المدير، أن يجعل المساواة الكاملة نصب عينيه، بالنسبة إلى العمال المتساوين، لا أن يرجح بعضهم على بعض، في أية من الامتيازات، فإن الترجيح يوجب التفكك وابتعاد القلوب، مما يسبب ضعف الإنتاج، فاللازم على المدير الناجح، الحصول على ولاء مرؤوسيه من هذه الناحية، حتى يتفانوا في العمل وذلك ببذله مزيدا من العطف والعدل والإحسان، عند التعامل معهم، وليس معنى المساواة جعل غير المتساويين متساويين، بل معناه جعل المتساويين في الأداء متساويين في الحقوق، وإلا فجعل غير المتساويين متساويين في الحقوق ظلم وإجحاف بحق المتفوق.

الثالث: استقرار العمالة، بمعنى أن لا يكون المدير يخرج هذا تارة ويدخل ذاك أخرى حتى يسقط الاستقرار، فإن غير المستقر من العمال، لا يخدم العمل بمثل المستقر، من غير فرق بين أن يكون ذلك في المعمل، أو المصنع، أو المدرسة، أو الوزارة، أو غيرها، فإن عدم الاستقرار، راجع إلى سوء الإدارة وضيق الأُفق في المدير.

الرابع: المبادرات، بأن يفسح المدير أمام المرؤوسين المجال، ليتمكنوا من تطبيق أفكارهم، ومبادئهم وابتكاراتهم، فإن كثيرا من المرؤوسين عندهم ابتكارات ونفسيات صالحة للارتفاع، فإذا رأوا أمامهم المجال مفتوحا، تمكنوا من التقدم والتفوق، بعكس ما إذا لم يفسح المدير المجال أمامهم، حيث إنهم يبقون في درجة متأخرة، وتضمحلّ كفاءاتهم، وابتكاراتهم،بالإضافة إلى أن صاحب النفسية الرفيعة والابتكار، إذا لم يجد المجال أمامه مفتوحاً لم يهتم بالعمل، ولعل من أسرار جمود كثير من الأحزاب الإسلامية وغير الإسلامية في العالم الثالث بصورة عامة، عدم رعاية هذا المبدأ، حيث إن الأفراد المنظمين يشعرون بالغبن بالتشكيل الهرمي، الذي يجعل من الرئيس رئيساً دائماً، ومن الطبقة المتوسطة، طبقة متوسطة دائماً، ومن القاعدة قاعدة دائماً، فالأفراد يزهدون في العمل، لأنهم لا يرون أمامهم المجال مفتوحاً وكثير منهم يرى نفسه أفضل من الوسط أو أفضل من القمة، بينما عليه هو أن يطيع، أما غير المنظّمين من الأفراد الخارجيين، فإنهم لا يلتحقون بالتنظيم، لأنهم يزهدون في هذا التشكيل الذي يرونه جامداً، ويقتل إبداعات وابتكارات أفراده، فيبقى الحزب جامداً من الداخل والخارج، والحزب الذي يكون جامداً، داخلاً وخارجاً، لا يرتقي إلى المستويات المتوخاة، بينما نرى العكس من ذلك في أحزاب ما يسمى بالعالم الحر، حيث إن الفرد يترقّى حسب كفاءاته، وإن التحق بالحزب متأخّراً، فكل مُنْظَمّ يجد المجال أمامه مفتوحاً للترقي، فيعمل غاية ما في وسعه ويخدم الحزب والمجتمع وتظهر كفاءاته، وكأنه مطارد في العمل، كما أن الأفراد غير المنظمين يرون المجال أمامهم مفتوحاً إذا انضموا إلى الحزب، فينضمون بهدف الترقي والتقدم.

الخامس: تقسيم العمل، بأن يكون المدير، قادراً على جعل الإنسان المناسب في المكان المناسب، وهذا هو المعبر عنه بالتخصيص أو التخصص، من غير فرق بين أن تكون الإدارة خاصة أو عامة، فنية أو خدمية [2]، أو في القطاع الحكومي. واللازم على المدير، أن يجعل كل فرد في المكان المناسب له، فالفرد غير المناسب إن كان أرفع انهدمت كفاءاته، واندثرت، وذلك خسارة في الإدارة وفي الحياة بصورة عامة، وإن كان أخفض، لم يتمكن من العمل حسب مقامه، لأنه ليس كفؤاً له، وبذلك يضيع العمل، فعدم التقسيم يؤدي إلى ضياع العمل، أو ضياع الفرد، وبالنتيجة كلاهما ضياع الفرد والعمل معاً.

السادس: السلطة والمسؤولية، فعلى المدير أن يعرف، أن السلطة بقدر المسؤولية، والمسؤولية بقدر السلطة، وهذا ما يعبر عنه بالحق والواجب، فإن السلطة والمسؤولية، مرتبطتان ارتباطاً عضوياً، والمسؤولية تتبع السلطة وتتدفق منها، كما أن السلطة مزيج من السلطة الرسمية المستمدة من مركز المدير، والسلطة الشخصية التي تتكون من الذكاء، والخبرة، والقيمة الخلقية، والخدمات السابقة، والتجارب، وما أشبه ذلك، فالمسلط غير المسؤول، كما أن المسؤول غير المسلط، لا يتمكن أن يسير بالإدارة إلى شاطئ السلام.

السابع: مراعاة النظام، ومعنى ذلك احترام الاتفاقات والنظم والأوامر، وعدم الإخلال بشيء من القواعد الموضوعة للإدارة، وهذا المبدأ يستلزم وجود رؤساء قديرين في كل المستويات الإدارية، فإنه إذا اختل النظام، إنهدم كل شيء، وعادت الإدارة من السيئ إلى الأسوأ، إلى حد الاضمحلال،

ومن الواضح أن الوزن، يلازم النظام في الأمور المعنوية، كما أن في الأمور المادية، الوزن يلازم التقدير الصحيح.

الثامن: الترتيب، وهذا تابع تلقائياً للنظام، والترتيب ينقسم، إلى الترتيب المادي، والترتيب الاجتماعي، بمعنى أن يكون هناك مكان معين لكل شيء ولكل شخص، ويكون كل شيء وكل شخص في مكانه الخاص به، فإن البعثرة في الأفراد، كالبعثرة في الأشياء، توجب تحطم الإدارة، قريباً كان أو بعيداً.

التاسع: تدرّج السلطة، بأن تكون سلسلة الرؤساء من أعلى الرتب إلى أدناها، تسلسلاً صحيحاً، لا أن الرؤساء جاءوا إلى السلطة، بسبب المحسوبية أو المنسوبية، كما نرى ذلك بالنسبة إلى الحكومات الثورية، التي لا يلاحظ فيها، إلاّ معايير الثورة، وبذلك تتحطم الإدارة تحطماً فظيعاً، ولذا نرى أن الثورات تبدأ بترحيب عظيم من المجتمع، ثم لا تزال في الضعف إلى حد الاضمحلال والسقوط، فترى أن الثوري يأتي إلى الإدارة بمن هو صديقه، أو رفيقه في السلاح، أو قريبه، أو خليله في التنظيم، أو ما أشبه ذلك، ومن الواضح أن مثل ذلك لا يتمكن من الإدارة، فتتحطم الإدارة، وبذلك يرتفع ضجيج الناس ويعملون لإسقاط الثوار.

العاشر: وحدة التوجيه، بأن تكون كل مجموعة من الأنشطة التي لها نفس الهدف، لها خطة واحدة ورئيس واحد، وهذا المبدأ يتعلق بالمنشأة، سواء كانت منشأة خدميّة، أو معنوية، أو حكومية، أو غيرها، وليس الأمر مرتبطاً بالعاملين.

الحادي عشر: وحدة السلطة الآمرة، وهذا الأمر مرتبط بالعاملين، وهو غير العاشر، ومعنى هذا أنه، يجب أن يستلم الموظف الأوامر من رئيس أو مشرف واحد فقط، فإن تعدد الآمرين والمشرفين، يوجب تبعثر الجهود وتحيّر العاملين، مثلاً المدرسة يجب أن يكون نظامها حسب سلطة واحدة، لا أن جماعة في مقام السلطة، يقررون كتاباً لهذا الصف، وجماعة أخرى يقررون كتاباً آخر، هذا بالنسبة إلى وحدة التوجيه، أما بالنسبة إلى وحدة السلطة الآمرة، فهو عبارة عن مدير عام واحد، يوزع المعلمين على الصفوف ويراقب تعليمهم، ولا يراد بذلك في كلا الأمرين الوحدة الحقيقية، بل الأعم من الوحدة الاعتبارية أيضاً، كأن يكون هناك أفراد متعددون في مقام السلطة والتوجيه والأمر، لكنهم يوجهون ويأمرون بأكثرية الآراء.

الثاني عشر: خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة، فإن كان هناك مديرين، سواء كانوا رؤساء الحكومات، أو في المعامل، أو في المدارس، أو في القطاع الخاص، يقدمون المصلحة الشخصية على المصلحة العامة، وهذا يؤدي إلى تبعثر في الجهود وعدم وصول إلى النتائج، فإذا تعارضت المصلحة الشخصية، مع المصلحة العامة، يجب تقديم المصلحة العامة على المصلحة الشخصية، أو إمكان الملائمة بينهما، بحيث لا يضر بالمصلحة العامة.

الثالث عشر: ملاحظة المركزية أو اللامركزية في السلطة، فإن هناك قد تكون المركزية، كما في الحكومات الوحدوية، وقد تكون اللامركزية، كما في (فيدرالية) الحكومات المحلية مع الحكومات اللامركزية، ولكل منهما موضع لا يرتبط بالآخر، ومن ملاحظة الحكومات الوحدوية والحكومات (الفدرالية) تظهر هذه الحقيقة.

الرابع عشر: مكافأة الأفراد وتعويضهم، لا مادياً فحسب، بل معنوياً أيضاً، ويجب أن تكون المكافأة للعاملين وطرق دفع أجورهم وإرضاء نفسياتهم، عادلة وقادرة على تحقيق أقصى رضى ممكن لكل فرد من أفراد العاملين، وصاحب العمل والمدير يكون هو المسؤول الأول عن مثل ذلك.

الخامس عشر: على المدير، أن يكون قادراً على التخفيف من ثقل الروتين واليأس، الذي يكون كابوساً على قلوب العاملين، فإن الإنسان خلق متطوراً وتقدمياً، فإذا لم يلاحظ فيه هذه الناحية يكون قطعة من الجمود، وهل الجامد يتمكن من المساهمة في تقدم الحياة إلى الأمام، وذلك يسبّب فشل الإدارة وضعف الإنتاج، وكثيراً ما ينتهي الأمر بالإدارة إلى السقوط، ثم أن من الواضح أن ما ذكرناه في هذه المسألة، ليس جميع مبادئ الإدارة الناجحة، وإنما ذكرنا شطراً من تلك المبادئ، وعلى من يريد الاستقصاء، فعليه بالملاحظة ومراجعة المفصلات.

الهياكل الإدارية

(مسألة): توضع خرائط للتنظيم ولبيان هيكل المنظمة، في كثير من الإدارات الكبيرة، سواء كانت إدارة حكومية، أم إدارة خاصة، لتبيّن الوحدات الإدارية، التي تتكون منها الصورة التنظيمية، ولتبيّن الوظائف الموجودة فيها وخطوط السلطة والمسؤولية، التي ترتبط بين أجزائها وارتباط بعضها ببعض، وكيفية التنسيق بينها، وذلك لعدة أمور والتي منها: تحديد إطار المنظمة والوحدات الإدارية والوظائف التي تتكون منها تلك الوحدات.

ومنها: بيان كيفية تقسيم العمل بين الموظفين في المنظمة.

ومنها: توضيح العلاقات بين مختلف الإدارات والأقسام، وكيفية التنسيق بينها، وأيها أكبر وأيها أصغر وأيها مقدم وأيها مؤخر، وإلى غير ذلك.

ومنها: توضيح خطوط السلطة والمسؤولية في المنظمة.

ومنها: توضيح عدد المستويات الإدارية في المنظمة.

ومنها: تعريف الموظف برئيسه، المباشر وتعريف الرئيس بالمرؤوسين التابعين له مباشرة، وأن أي رئيس في القمة، وأي رئيس في الوسط، وأي رئيس في القاعدة.

ومنها: بيان لمجموع اللجان الموجودة في المنظمة، وسلطاتها وعلاقاتها بأجزاء المنظمة.

ومنها: الغرض الإعلامي، حيث إن الخريطة تساعد الزائرين، الذين يأتون من خارج المنظمة، للتعرّف على أقسام المنظمة وعلى رؤوس الأموال المستثمرة في المنشآت، والمنشآت نفسها وتنظيماتها ووظائفها وسياساتها، وقد تبين بذلك أن هناك أجزاء مباشرة وأجزاء غير مباشرة، وتتضمن الأجزاء غير المباشرة كل عناصر الحياة الاجتماعية، التي تسهل وتنظم وتؤثر على نشاط الأعمال، وتشتمل على الحكومة، ومختلف شعبها، وفروعها، ونقابات العمال، والأحزاب، والمنظمات، ودور النشر، والإعلام، والنقود، والإئتمان، والمستهلكين، وعامة الناس، فإنها كلها وغيرها، عوامل بيئية تؤثر على سياسة الأعمال وتصرفها وتوجهها توجيهاً على قدر ما لها من المجال في هذا الحيّز الكبير من المجتمع، وبالرغم من أن علاقة هذه العوامل البيئية بالأعمال، هي علاقة غير مباشرة، إلاّ أنها هامة، ولها وزنها وتأثيراتها في سير الأمور، حسناً أو سيئاً، باستقامة أو بانحراف، بتوسع أو بتضيق، من جهة الكم أو الكيف.

ثم هذه العلاقات متبادلة ومتشابكة، نظراً لأن نشاط منشآت الأعمال وأهدافها تشكل هذه العوامل البيئية وتؤثر عليها أيضاً، فإنه كما أن أجزاء الكون متشابكة جداً، حتى أن رغيف الخبز الواحد بحاجة إلى الأرض، والمطر والهواء والنور والماء والحر والبرد، واليد العاملة والليل والنهار، والتقنية في العصر الحديث، أو الحيوانات، ونحوها في العصر السابق لأجل حراثة الأرض، وحتى بحاجة إلى الطيور التي تلتقط الحشرات الضارة بالزراعة، كذلك أجزاء الأعمال والخدمات، فمعمل واحد بحاجة إلى حكومة ترعاه ومصارف مالية، تكون مستودعاً لمصادر المال، ومنها عطاؤه، ونقابة عمال تنسّق للعمال أنشطتهم وجهودهم، وحزب يسنده، حتى لا يطغى عليه، وقضاء يفصل نزاعاته، وغيرها وغيرها، وبعض هذه الأمور مما يعد من المنظورات، وبعضها مما يُعد من غير المنظورات.

ثم إن المنشأة يجب أن تساير الأهداف والمعايير الاجتماعية العامة، وإلا ما سمح لها بالوجود، وإذا وجد المنشأ المرغوب فيه وجد ضعيفاً وناقصاً ولا يمر عليه زمان، إلاّ وينهدم، مثلاً المجتمع الذي لا يسمح بشرب الخمر لا يمكن فيه تأسيس معمل خمر، فإنه وإن ساندته الحكومة فرضاً، لكنه إذا ولد كانت ولادته ناقصة، ثم لا يمر زمان حتى يسقط، وعليه فالخطط الاقتصادية، مثلاً يجب أن توضع حيث تكون مقبولة للجماهير، سواء من جهة الدين، أو من جهة الفكرة التي يحملها المجتمع، ومثل الخطط الاقتصادية، كذلك الخطط الثقافية والخطط الاجتماعية وغيرهما من سائر أبعاد المجتمع.

أهمية الخبرة الإدارية

(مسألة): المدير بحاجة إلى مؤهلات سابقة على الإدارة ومتزامنة معها، حتى يكون مديراً ناجحاً يتمكن أن يسير بالمنشأة إلى الأمام، منها:

أولاً: يحتاج المدير إلى مؤهل جامعي في إحدى التخصصات المرتبطة بالإدارة، كالإدارة العامة، أو إدارة الأعمال، أو العلوم السياسية، أو العلوم الاقتصادية، أو المحاسبة أو ما أشبه، ومن الواضح أنه كلّما كان المدير أكبر ويدير منشأة أضخم فهو بحاجة إلى مؤهل جامعي أرفع.

ثانياً: في البلاد الإسلامية، حيث الصبغة العامة في البلاد هي الإسلام، فالمدير بحاجة إلى إلمام بالعلوم الإسلامية المحتاج إليها في كيفية الإدارة، من الأخلاق الإسلامية في باب المعاشرة والمداراة والتزاور وما أشبه، وعلم الاجتماع العام بالسلوكيات الإسلامية، وعلم الفقه في الجملة، وعلم النفس الإسلامي، بأن يعرف نفسيات المسلمين وما إلى ذلك، وهذا ليس خاصاً ببلاد الإسلام، وإنما ذكرناه من باب أنه محل الكلام بالنسبة إلى هذه البلاد، التي نعيش فيها، وإنما كل مدير يعيش في بيئة خاصة دينية أو غير دينية بحاجة إلى معرفة الأجواء النفسية والأخلاقية والاجتماعية لتلك البيئة، وإلاّ فلن يتمكن من التعايش مع الرؤساء والمرؤوسين ومن أشبه، ممن إدارته مرتبطة، بهم ممّا يسبب له ذلك فشلاً ذريعاً.

ثالثاً: الخبرة العملية، حيث يلزم توفر الخبرة العملية للمدير في مجال عمله، وذلك لا يكون إلا بالترقي التدرّجي في سلم تلك الإدارة، ولهذا نرى في البلاد الاستشارية (الديمقراطية) يترقّى الموظف الحكومي من مدير ناحية إلى قائم مقام إلى محافظ في المحافظة الصغيرة ثم إلى المحافظة الكبيرة ثم إلى محافظة العاصمة، وهكذا بالنسبة إلى سائر الشؤون، من غير فرق فيما ذكرناه بين الإداري الحكومي، أو الإداري في القطاع الخاص، في مختلف الأنشطة الاقتصادية أو السياسية أو الاجتماعية أو الثقافية أو العسكرية أو غيرها، فالخبرة العملية تساعد المدير في التعرف على الجوانب الإيجابية والسلبية في الإدارة وتفيده في وضع الأمور في نصابها، سواء عند قيامه بإجراء الدراسات والأمور التنظيمية، أو بصب الهيكل الإداري، أو بالممارسة العملية.

رابعاً: التدريب في مجال التنظيم والأساليب، لما يحتاجه المدير، فانه شرط أساسي بالنسبة إلى العاملين في هذه الأنشطة، فمن المستحسن بالنسبة إلى المدير، تنظيم دورات تدريبية لعدة أسابيع أو لعدة أشهر، حسب صعوبة الإدارة أو سهولتها لاطلاع المدراء الجدد بالنسبة إلى أعمالهم الجديدة على كافة أعمال ونشاطات التنظيم والأساليب الهيكلية، وعلى كيفية القيام بإجراء الدراسات التنظيمية، وكيفية التعامل مع الرؤساء الإداريين، ومع الموظفين في الإدارات والأقسام، التي سيقومون بإجراء دراسات فيها، أو مع سائر الناس، إذا كانوا مرتبطين بإدارتهم بسائر الناس، فان الدورات التدريبية لها مدخلية كاملة في إعداد المديرين، لتسلم المناصب الجديدة، أو للسير بهم حسب المناهج المتغيرة في نفس الإدارة.

خامساً: يلزم مراعاة التخصص، بالنسبة إلى الإدارة والعلوم العامة، وهي ناقصة بالنسبة إلى الأمور التي تتطلب اختصاصاً بالنسبة إلى المديرين الذين يديرون قسماً يحتاج إلى الاختصاصات، فإن الإدارة ليست كدكان بيع بسيط يجري فيه البيع والشراء فقط، وإنما هو اختصاص، فلا يكفي توفّر العلوم العامة بالنسبة إلى إعطاء الاختصاص، فمثلاً الدراسة العامة لا تكفي للمدير الذي يريد إدارة مؤسسة اقتصادية، أو ثقافية، أو سياسية، أو ما أشبه، ذلك كما أن الاختصاص في عمل لا ينفع المدير بالنسبة إلى إدارة غير العمل المختص به، كالسياسي يوضع مديراً لمؤسسة اقتصادية أو بالعكس.

سادساً: إذا كانت المؤسسة مرتبطة بالتعامل بلغة أجنبية، من حيث العمال أو الرؤساء أو سائر الناس، الذين على علاقة مع المنشأة، فاللازم أن يكون المدير ملمّاً بتلك اللغة، أما إذا كان له مترجم، فلا ينفعه في الإلمام بتلك الخصوصيات اللغوية، التي يحتاج إليها المدير، وقد قيل قديماً: (وكل لسان في الحقيقة إنسان). وفي الحديث: (من عرف لسان قوم أمن شرهم) وإنما ذكر الحديث الجانب السلبي، لأنه غير معلوم للناس غالباً.

أما الجانب الإيجابي فهو واضح، وعلى هذا فتتمة هذا الحديث أنه (استفاد من خيرهم) فهو كالآية الشريفة المتعرضة للجانب السلبي، الذي هو أهم الجانبين مما يتجنبه الإنسان، قال سبحانه: ((لَيْسَ بِأَمانِيِّكُمْ وَلا أَمانِيِّ أَهْلِ الْكِتابِ مَنْ يَعْمَلْ سُوءاً يُجْزَ بِهِ)) [1].

سابعاً: أن يكون دائم التفاوض والاطّلاع والمطالعة في الكتب المعنية بشأن إدارته، خصوصا في ظروفنا الراهنة، التي يتصاعد العلم فيها بسرعة مذهلة، و هناك مجلات وجرائد وكتب خاصة تُعنى بالتصاعد الإداري، مما يجعل المدير متخلفاً زمنياً إن لم يكن دائم الاتصال بها.

[1] سورة النساء: الآية 123.

صفات المدير المثالي

(مسألة): يلزم أن يتوفر في المدير، صفات لها أهميتها في التمكن من إيصال سفينة الإدارة إلى المقصد بسلام، فإن الإدارة أمر ذو شعب طرف منها المدير، وطرف منها العمال، أو من إليهم كمدير المدرسة، حيث إن طرف منها التلاميذ والمعلٌمين، وطرف منها الجوامد كالمصنع أو المدرسة أو ما أشبه ذلك، فالمدير يلزم عليه مراعاة كل من الطرفين على حده، ومراعاة الارتباط بين هذا الطرف وذاك مثلاً: مدير المعمل، يراعي المعمل، حيث الرعاية لها شرائطها وخصوصياتها، ويراعي العمال، ويراعي الارتباط بين المعمل والعمال، و (كلكم راع وكلكم مسؤول عن رعيته) [3] فالحديث في الشمول بالنص للإنسان وبالملاك الذي يرتبط به، .

وعلى أيٍّ حال فاللازم في المدير أن يتصف بالصفات التالية، وكلما ضعفت هذه الصفات فيه كمّاً أو كيفاً، ضعفت الإدارة، والعكس صحيح، وهي:

1 ـ أن تكون له القدرة التامة على التعبير عن نفسه، تكلّماً أو كتابةً، حتى يفضي إلى الآخر بما يريد، فإن الإدارة بحاجة إلى بحر من الإقناع، وكلما كانت الإدارة أهم، كان الإقناع محتاجا إليه أكثر، وبدون ذلك، لا يتمكن المدير، لا من إقناع رؤسائه ـ إذا كان له رؤساء ـ ولا من إقناع مرؤوسيه.

2 ـ أن تكون له رغبة في البحث عن الحقائق، واستعداد للعمل بجد وإخلاص وتفاني، في تأدية الواجب في مختلف أبعاد الإدارة، فإن من يركب رأسه ويتصور أنه على صواب، ينكشف لديه بعد زمان، أن الطريق كان موصلا إلى الفشل، ومهما كان الإنسان يرى صواب نفسه، احتاج إلى البحث، أليس كل منّا جرّب مراراً أنه كان مخطئاً في جهل مركب، ثم بالبحث و الفحص ظهر صواب آخر، غير الصواب الذي زعمه، فاللازم أن يكون دائم البحث عن المسائل والمشاكل المتنوعة وإيجاد الحلول المناسبة لها.

3 ـ أن يهتم بالوقت اهتماماً بالغاً، فإنه وإن قيل: أن الوقت من ذهب، لكن هذا مثال تقريبي، وإلاّ فالوقت ثالث ثلاثة في تقدّم الأمم وتأخّرها، فالإنسان والعمل والوقت إن استغلت استغلالاً حسناً، أتت بالنتائج المرضية، وإلاّ كانت الحصيلة الخيبة والفشل،

4 ـ أن يكون لطيفاً ودوداً محبّاً للآخرين مدارياً لهم، فإذا لم يكن للمدير ميل لمدّ يد الصداقة إلى الآخرين، ولا يسعهم بأخلاقه، ولا يتمكن من إنشاء العلاقات وإبقائها، ولا يستعد لكسب ودٌ الناس وثقتهم، لابد وأن يعي أنه يمشي في طريق الفشل.

وحتى إذا كان رئيس الدولة، أسقطه الناس بالطرق الديمقراطية، إن كان البلد ديمقراطياً (استشارياً) وإلا فبالسلاح، إن الناس إذا لم يرضوا عن التاجر، لن يتعاملوا معه، وإذا لم يرضوا عن إمام الجماعة، لم يحضروا صلاته، وإذا لم يرضوا عن مرجع التقليد غيّروا تقليدهم، وإذا لم يرضوا عن المدرس، استبدلوه بغيره، وإذا لم يرضوا عن الوزير أو السفير أو المدير، سعوا لإسقاطه، وأخيراً فإنه فرد، والناس جماعة، و الجماعة تتغلب على الفرد،
والمدير الذي فوقه رئيس مهمته أعقد وأصعب، حيث إن توقعات رؤسائه تناقض توقعات مرؤوسيه، فاللازم أن تكون له مهارة وبراعة في ترضية الطرفين وتقريب وجهات نظرهم، وإلاّ فالسخط من جانب يوجب سقوطه، وإن رضي عنه الطرف الآخر.

5 ـ أن يكون تفكيره منظماً وعقله بارعاً في تحليل الأشياء وتصنيفها، فإن النظم و التصنيف العقليين أهميتهما أكثر مما هو مطلوب في الأمور المادية، بل الأول في منزلة القائد، والثاني في منزلة المقود،
ثم إن كل ما نراه من آثار الجمال والظرافة في مختلف أبعاد الحياة، التي عملها الإنسان سواء في الحدائق أو الدور أو الشوارع أو المصانع أو الصنائع أو غيرها وغيرها، إنما هي من آثار جمال الفكر ونظام التحليلات الذهنية.

6 ـ أن يكون له ميل طبيعي للاستفسار عن كل ما يحيط به، و التعمق في الإجابات المطروحة في الساحة، فلا يكتفي بالإجابات السريعة التي يؤتى بها بادئ الرأي، وذلك لا يكون، إلاّ بأن يربي نفسه، على الدقة والعمق و التدبر في جوانب الأشياء، ليظهر له الأقرب فالأقرب إلى الصواب.

7 ـ ثم بعد الاستطلاع و الاستفسار، يأتي دور أن يكون له قدرة على الاستفادة مما يجمعه من المعلومات بأن يتمكن من تحليلها وغربلتها واستخراج الصالح منها، وربط بعضها ببعض، وملاحظة الملائمة بين النتائج والأبعاد الأُخرى.

8 ـ أن يكون بعيد النظر عند الدراسة، سواء على الأشياء أو الأفراد، قادراً على المقايسات الزمنية والعملية، 9 ـ أن يكون حكمه على نفسه وعلى الآخرين، حكماً متصفاً بالعدل والإنصاف.

قال تعالى: (وَلا يَجْرِمَنَّكُمْ شَنَآنُ قَوْمٍ عَلى أَلاَّ تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْوى...) [10] فيتصف في أحكامه بالأمانة والنضج والموضوعية والتعقل، وأن يكون بعيداً عن التحيّز والعنف والعاطفية، والأحكام العشوائية.

10 ـ وأخيراً أن يكون مؤمناً بالله واليوم الآخر، وإنما ذكرناه أخيراً، مع أنه أول، لأن الكلام في شروط الإدارة بصفة عامة ومن الواضح أن كثيراً من المديرين، يحسنون الإدارة بدون الإيمان بالله، وإنما جعلناه شرط الإدارة، لأنا حسب ما نعتقد، نرى أن الضمير لا يكمل بدون الإيمان بالله، مهما كان ضمير الإنسان نظيفاً نقياً محايداً، فهو في نظرنا من الشروط، بل الشرط الأساسي في الأمر، بينما بنظرهم ليس شرطاً.

إن معرفة الإنسان، إن الله رقيب دائم عليه، بحيث: (فَمَنْ يَعْمَلْ مِثْقالَ ذَرَّةٍ خَيْراً يَرَهُ*وَمَنْ يَعْمَلْ مِثْقالَ ذَرَّةٍ شَرًّا يَرَهُ) [11] وأنه يقول في يوم ما (ما لِهذَا الْكِتابِ لا يُغادِرُ صَغِيرَةً وَلا كَبِيرَةً إِلاَّ أَحْصاها وَوَجَدُوا ما عَمِلُوا حاضِراً وَلا يَظْلِمُ رَبُّكَ أَحَداً) [12] توجب أن يعمل أحسن العمل ويتقن أفضل الإتقان، وذلك ما يحتاجه المدير في كل الأحوال.

المهمات الإدارية والعلاقة بين الرئيس والمرؤوس

(مسألة): المدير مكلف بعملين أساسيين:

الأول: بالنسبة إلى البيئة الداخلية، فإنها تؤثر في المدير وتفاعله مع المسؤولية، فإن المدير في منشأته يكون مسؤولا عن البيئة التي سيعمل فيها بضمن مرؤوسيه، أو مع الناس، إن كانت المنشأة مربوطة بالناس، ومن ثم فإن المدير يجب أن يخلق الظروف، التي تمكنه من القيام بالعمل بفاعلية، وكفاءة، وتقدم، واطراد، سواء في الجهة الكيفية أو في الجهة الكمية، فاللازم أن يخطط المدير عمليات مرؤوسيه والمرتبطين به في داخل بيئته، ويختارهم بدقة ويدربهم، ليتقدموا إلى الأمام وينظم علاقات العمل ويوجه عملهم ويقيس النتائج الفعلية بالمقدمات، ويرى الارتباط بين الأسباب والمسببات، التي توجب قوة الإدارة وما أشبه.

الثاني: بالنسبة إلى البيئة الخارجية، فإنه وإن لم يملك الخارج، ملكاً كما يملك الداخل، فإن المدير لا يملك القوة التي تمكنه من التأثير على سياسة الحكومة، أو الظروف الاقتصادية، أو العلاقات الدولية، والعلاقات مع سائر المؤسسات المشابهة، أو غير المشابهة، مما تؤثر كل واحدة منها في الأُخرى تأثيراً ما، لكنه يملك التهيئة والعمل طبق العلاقات المتبادلة وما شابه ذلك، فيجب عليه أن يلاحظ ذلك بدقة متناهية، بل الدقة في البيئة الخارجية أهم، من الدقة في البيئة الداخلية، فإن الإنسان إذا ملك شيئاً تمكن من التصرف فيه كيفما شاء، وإن كان بقدر، حيث إن طرفه إنسان له عاطفة، لكن بالنسبة إلى البيئة الخارجية، فإن ملك المدير محدود جداً، من غير فرق بين أن يكون المراد بالمدير الحكومة أو المؤسسة الخاصة أو المؤسسة العامة، ومن ذلك يظهر، أنه يجب على المدير تصنيف الوظائف الإدارية، بحيث يتمكن من تقسيم الأنشطة بين البيئة الخارجية والبيئة الداخلية، مثلا بالنسبة إلى المؤسسة الاقتصادية في البيئة الخارجية، يكون التسويق والإنتاج والتحميل والتخزين وما أشبه، من الأمور التي يجب على المدير القيام بها، وتختلف وظائف المشروع من منشأة لمنشأة أخرى.

ولكن وظائف المدير لا تختلف، بل هي مشتركة بينها جميعاً، ومن ثم، فإن على المدير وظائف عامة، بالنسبة إلى الكل، ووظائف خاصة بالنسبة إلى البيئة الداخلية، أو البيئة الخارجية، ونحن نوجز ذلك إلى:

أولاً: أعمال المدير، ثم نفصل ذلك في مسائل مستقبلية، فإن الأعمال الرئيسية التي ذكروها للمدير خمسة:

الأول: التخطيط.

والثاني: التنظيم.

والثالث: التشكيل.

والرابع: التوجيه.

والخامس: الرقابة.

أما الأول: الذي هو عبارة عن التخطيط، فهو عبارة عن اختيار الأهداف والسياسات والبرامج والإجراءات، التي يحتاج إليها المدير في تخطيطه للإدارة، ومن الواضح أن كل ذلك للمؤسسة، كوحدة واحدة تتشعب إلى فروع كثيرة، ومن التخطيط: اتخاذ القرارات، لأن القرار ينطوي على اختيار بين البدائل، فإن أمام المدير دائما بدائل متعددة يمكن صرف النشاط في هذا البديل أو البديل الآخر، فاللازم أن يعرف، أي البدائل أفضل من الجهة الاقتصادية، أو الاجتماعية، أو من سائر الجهات المرتبطة بالاختيار الأفضل؟ كما أن هناك مثلا السياسات المتعلقة بالسلطة، أو الأسعار، أو المنافسة، أو المؤتمرات مع المؤسسات المشابهة ونحو ذلك، وكذلك البرامج الخاصة بالإنتاج أو المراجعة الداخلية أو التمويل، أو الإجراءات التي تستلزم مناولة المنتجات والأشخاص، ومن المعلوم أن التخطيط ومسؤوليته لا يمكن فصله عن الأداء الإداري، لأن كل المديرين، تقع عليهم مسؤولية التخطيط، بغض النظر عن مستواهم الإداري، من غير فرق من أن يكونوا في قمة الهيكل التنظيمي، أم في وسطه، أم في قاعدته، كما أن على المدير أن يلاحظ دائماً احتمالات تغير التخطيط بواسطة مفاجآت لم تكن في الحسبان، أو بواسطة أمور تظهر، وإن كانت في الواقع موجودة، لكن الإدارة كانت في غفلة عنها، فربما يخطط لأحد البدائل، لأنه الأفضل، ثم يظهر له أن غيره أفضل، أو يفاجأ الأمر بحرب أو انقلاب في البلد أو في الجوار، أو سيل أو زلزلة أو إضراب من العمال، يسبب تجمد سير العمل، أو ارباكه، مما يضطر المدير إلى تغيير البديل إلى بديل آخر، أما إذا وقع الانقلاب في نفس البلد، فالاضطراب يكون أكثر، والانتباه والتصرف يجب أن يكون أسرع.

الثاني: التنظيم، وربما يطلق على التنظيم (سلاح الهيكل التنظيمي) أو يطلق عليه (علاقات السلطة الإدارية) وهو عبارة عن إنشاء هيكل مقصود للأدوار، عن طريق التمييز وتحديد الأنشطة اللازمة، لتحقيق أهداف المنشأة، وكل جزء منها على نحو أفضل، وتجميع هذه الأنشطة وتخصيص المديرين، لكل مجموعة من هذه النشاطات، وتفويض السلطة للقيام بهذه الأنشطة، وتوفير أسباب تنشيط علاقات السلطة أفقياً ورأسياً في الهيكل التنظيمي.

وهذا الهيكل التنظيمي، ليس نهاية في حد ذاته، بل هو مرحلة من مراحل التقدم نحو هدف المؤسسة والتنظيم يساهم مساهمة فعالة في نجاح المنشأة، ولهذا السبب فإن تطبيق مبادئ التنظيم، يعتبر على جانب كبير من الأهمية بالنسبة إلى الهدف، ومن اللازم في الهيكل التنظيمي، ملاحظة هذين الأمرين معاً:

الأول: حسن صورة التنظيم، بأن يكون جميل المنظر.

والثاني: أن يكون كفوءاً، بحيث يؤدي المؤدى المطلوب لسائر الأشياء الكونية، حيث لها مظهر ومخبر، فالإنسان مثلاً له مظهر جميل، بينما له مخبر هو عبارة عن القلب والكبد والكلية وما أشبه، ولا يغني أحدهم عن الآخر، وإن كان المظهر ثانوياً، والمخبر أولياً ومن الواجب أن يكون التنظيم مناسباً للعمل، كما أن الإدارات في هياكلها التنظيمية، تشبه بعضها بعضاً، إذا كانت من قسم خاص وكل المديرين عندما يقررون تنظيم منشأة أو إدارة أو قسم، يتبعون نفس الطرق المعروفة، بغض النظر عن كونه رئيسا لمجلس الإدارة، أو مديراً للإدارة أو رئيساً لقسم في القمة أو في القاعدة أو في الوسط، فإنه سيعكس الأهداف التي ينبغي الوصول إليها، عن طريق تجميع الأنشطة المسؤول عنها، ثم يعهد بالبعض إلى مرؤوسيه، مع تفويضهم السلطة التي تلزمهم لتحقيق النتائج، وعليه أن يوفر التنسيق الضروري بين هذه السلطات من ناحية، وبين نفسه، وبين تلك السلطات نفسها من ناحية ثانية، وبين تلك السلطات والعمل الخارجي من ناحية ثالثة،وكل ذلك يقع ضمن الهيكل التنظيمي المعبّر عنه (بالتنظيم) في الاصطلاح الإداري، ثم إن من اللازم في تنظيم الهيكل، أن يكون وسطاً بين الفضفاض والضيق، فإن كُلاً منهما يوجب عنتاً وإرهاقاً وعدم وصول إلى النتائج المتوخاة، وقد قال سبحانه: (وَكَذلِكَ جَعَلْناكُمْ أُمَّةً وَسَطاً) [1]. وفي الحديث: (خير الأمور أوسطها) [2].

فإن الآية والحديث كليتان تنطبقان على ما نحن فيه أيضا،ً كانطباقهما على ألوف الصغريات في جميع أبعاد الحياة، فإن التنظيم لو كان فضفاضاً أوجب الفوضى وعدم تحدد المسؤوليات، وإن كان ضيقاً أوجب عدم تمكن الأفراد، سواء من الرؤساء أو المرؤوسين من التحرك المريح، وعدم ذلك يوجب الضيق على الموظف، مما يسبب عدم سير العمل نحو الهدف المرضي، وكثيراً ما يسبب العطب والشلل، ولا أقل من عدم اطراد التقدم، سواء في الجهة الأفقية، أو الرأسية.

الثالث: التشكيل، ويقصد به قولبة الهيئة الإدارية، على الوضع الصالح،بوضع الإداريين في المراكز المختلفة، التي يبينها الهيكل التنظيمي، ومن ثم فإن هذه الوظيفة تستلزم بالضرورة تحديد المواصفات والمستلزمات اللازمة لكل من يتولى مركزاً معيناً، مع تقييم المرشحين واختيارهم وتدريبهم والتنسيق بينهم، مع تقديم الحوافز، لضمان فاعلية الأداء، بالصورة التي تنتهي إلى النتيجة المتوخاة.

ثم إن من اللازم، أن لا يكون التشكيل في أول وضعه بالصيغة النهائية، إذ كثيراً ما يُخطئ الحدس في التشكيل، مما يستلزم التغيير، حسب التجارب التي دلت على الصلاحية أو اللاصلاحية، فإذا كان التشكيل مشدوداً بقوة لم يتمكن المدير من التغيير المطلوب، مثلاً أن يجعل المدير العام للقسم الفلاني، مديراً لمدة ثلاثة أشهر تحت التجربة والاختبار، فإذا أحسن مدد المدة إلى ستة أشهر أو إلى سنة أو ما أشبه، حتى إذا أساء، لم يكن مشدوداً بمعاهدة لا يتمكن من نقضها، أو يقع في مشاكل مادية أو إدارية أو قانونية، كان في غنى عنها، لو حزم في أول الأمر، وجعل الأمر رجراجاً ممكناً للشد أو الفصل.

الرابع: التوجيه، حيث من المعلوم أن التخطيط والتنظيم في حد ذاتهما، لا يؤديان إلى إتمام العمل على النحو المطلوب، فمن الضروري توجيه الرئيس الإداري على الأنشطة المتعلقة وذلك بإرشاد المرؤوسين والإشراف عليهم، ليطلع على سير الأعمال سيراً حسناً، حسب المطلوب، ومطلوب التوجيه سهل للغاية، إلاّ أن أساليب التوجيه تكون معقدة على قدر كبير من التعقيد، حيث إن التوجيه عبارة عن توجيه إنسان لإنسان آخر، وذلك الإنسان كثيراً ما لا يستعد لقبول التوجيه، إذا لم تكن العبارات مناسبة وملائمة له، والإدارة حازمة معه والمداراة له صحيحة، فالواجب على الرئيس الأعلى، وكذلك على رؤساء الأقسام، سواء كان مديراً في القمة، أو في القاعدة، أو في الوسط، أن يخلق في مرؤوسيه فهماً عميقاً وتقديراً لمفاهيم المؤسسة ومنهجها وأهدافها وسياساتها ونتائجها التي ستعود إليهم، أو إلى المجتمع، فإن الإقناع في باب التوجيه من أهم الأمور، التي يجب مراعاتها لكل شخص في صدد التوجيه، سواء كان مديراً أو رئيساً أو واعظاً أو مبلغاً، أو مرشداً دينياً أو سياسياً أو اقتصادياً أو اجتماعياً أو غير ذلك، كما أنه ينبغي على المرؤوسين، معرفة هيكل التنظيم، والعلاقات الداخلية بين الأنشطة والشخصيات وواجباتهم وسلطاتهم، وتقع على الرئيس مسؤولية مستمرة تتعلق بتوضيح مهام المرؤوسين وإرشادهم نحو الأداء الأفضل، مع تحفيزهم للعمل بحماس وثقة، مما يخلق فيهم جواً من الاندفاع النفسي، ثم إن أساليب وطرق التوجيه، التي يمكن للمدير استخدامها متنوعة، وتختلف حسب شروط الزمان والمكان والمرؤوسين وغير ذلك، فلذا يجب على المدير الذي يريد التوجيه السليم الناجح، أن يكون ملمّاً بكل الأساليب البديلة، مع القدرة على استخدام الأسلوب الصحيح، أما نتيجة التوجيه الناجح للمرؤوسين فهي تنمية أشخاصهم بالنسبة إلى المعرفة والمهارة و الخبرة وغير ذلك، فيكونون مدربين ناجحين ويقومون بعملهم بكفاءة نحو تحقيق أهداف المؤسسة، ولا يلزم أن يكون المدير بنفسه موجّهاً، ومن الممكن أن يستخدم الموجّه اللائق الملم بشؤون الإدارة، وعلى المدير في مسألة التوجيه، أن يستفيد من كل الوسائل الممكنة، كالدورات والمخيمات في الفصول المناسبة، وأشرطة الفيديو والكتب والجرائد والمجلات المعنية بهذا الشأن، والنشرات الجدارية وغيرها، ومن الجدير بالذكر أن التوجيه يجب أن لا يكون جافّاً، وإلا كان ضرره أقرب من نفعه، ومن الواجب أن لا يكون ثقيلاً وجارحاً لكرامة المرؤوسين، والمرؤوسون بحاجة إلى مكافآت في قبال التوجيه، سواء كانت مكافآت مادية، أو معنوية كتوجيه الشكر اللفظي أو الخطي، أو غير ذلك.

الخامس: الرقابة، فالأعمال الأربعة السابقة، لا تكفي في السير إلى الأمام، إذ الإنسان بطبيعته إذا لم يكن يعرف بوجود رقيب عليه، لا يستقيم، إما لأنه يرى نفسه على حق في عدم العمل، أو لأنه يرى الحق في الجانب الآخر، لكنه يسرق من الوقت والعمل أو غير ذلك، كما هو الشأن في كل انحراف، والرقابة تنطوي على الأنشطة التي تصمم، لكي تمكّن كلّ من الأهداف والأفراد على التمشي مع الخطط الموضوعة، ومن ثم فهي تقيس الأداء، وتصحح الانحرافات السلبية، وتؤكد الخطط وتسبب الحوافز للتقدم من جهة الكم والكيف، والتخطيط يجب أن يسبق الرقابة، لكن الخطط وحدها لا تكفي، لأنه لا يمكن أن تأتي بالنتائج ذاتيّاً، بل ترشد المدير إلى استخدام الزمن، لغرض تحقيق أهداف محددة، وبعد ذلك يتم اختبار ومراجعة الأنشطة، لتحديد مدى اتفاقها مع العمل المخطط، أي أن الأداء الفعلي، يقيّم عن طريق مقارنة النتيجة بالمعيار السابق ووضعه، وتكون الرقابة سبباً لتصحيح مسار العمل من كلتا جهتي الكم والكيف، وكثيراً ما تنتهي الرقابة إلى تغيير وسيلة الأداء لفرد، أو أكثر من فرد من المرؤوسين أو المديرين المتوسطين، أو الذين هم في القاعدة وإعادة توزيع الواجبات و الحقوق، وتعديل السلطات المفوضة وتغيير الخطة الإدارية وتعديل الأهداف والزيادة أو النقصان، فالرقابة مثل المحرر، الذي يعيّن درجة الحرارة في الإنسان، مما يسبب التنبيه لكي يعدل الإنسان درجة حرارته، إذا رآها على غير المستوى المطلوب، بالزيادة تارة والنقيصة أخرى، كما أنه إذا رآها على المستوى المطلوب، يحافظ على بقائها على ذلك بأن لا تزيد ولا تنقص، وكذلك حالة الرقابة بالنسبة إلى المؤسسات العامة أو الخاصة، الحكومية أو غير الحكومية.

ثم إنه تبين مما تقدم من الأعمال الخمسة، أنه يمكن تقسيم الوظائف الرئيسية للإدارة إلى مجموعتين:

الأُولى: مجموعة الوظائف السابقة للتنفيذ، وتتكون هذه الوظائف من التخطيط والتنظيم والتشكيل، على ما بينا شرح كل واحد موجزاً، وتعمل هذه الوظائف على تحضير الجهود وإقامة إطار للعمل، يناسب الهدف المنشود.

أما المجموعة الثانية من الوظائف الرئيسية للإدارة: فهي المتعلقة بالتنفيذ، وتتكون من التوجيه والرقابة، وهما وظيفتان تعملان على دفع الأعمال المادية والمعنوية اللازمة، لتحقيق الهدف بواسطة جهود الآخرين، فهما كالقوى المحركة الضرورية لتقديم العمل إلى الأمام، من ناحية الكم والكيف، وقد يكون من الضروري في بعض الأحيان، في المرحلة الثانية، إجراء تعديلات في الوظائف قبل التنفيذ، وهاتان المرحلتان الرئيسيتان، لا تتوقف إحداهما على الأُخرى كما لا تكون إحداهما بديلةً عن الأُخرى، إن نشاط التخطيط والتنظيم والتشكيل، لا يتوقف عندما يبدأ التوجيه والرقابة، وكذلك التوجيه والرقابة يكونان في عرض سير العمل، والفارق هو الضعف والقوة في هذا الجانب أو ذاك.

وهذه الأعمال الخمسة، على الشرط الذي ذكرناه، يقوم بها المدير، بغض النظر عن نوع المؤسسة أو نوع النشاط، أو المكان أو الزمان، أو غير ذلك، فرؤساء مجالس الإدارات، ومديرو الإدارات، ورؤساء الأقسام، ورؤساء العمال، ومديرو المصالح الحكومية، أخذاً من رئيس الدولة إلى الرؤساء، الذين هم في القاعدة، وعمداء الكليات، ومديرو المطارات والسكك الحديدية وما أشبه، كلهم بصفتهم يحتلون مراكز إدارية، يؤدون نفس الشيء من الناحية الإدارية، وإن كانت أنشطتهم تختلف، حسب المنشأة التي يديرونها.

[1] سورة البقرة: الآية 143

الأمراض الإدارية:

(مسألة) قد يكون المدير مريضاً، وقد يكون الجو مريضاً، وقد يكون المرؤوسون مرضى، وكلامنا في هذه المسألة في البحث الأول، أما البحث الثاني فهو خارج عن طوق هذا الكلام، وبحثه مرتبط بعلم الاجتماع في الجملة، وأما كون المرؤوسين مرضى فذلك مرتبط بنظام التربية في المعنى الأعم، نعم لا إشكال في أن المدير السليم يجب أن يتمكن من رفع المرض عن الجو والموظفين ولو بقدر، وذلك مما يمكن، وعلى أي حال فالأمراض التي تصيب الإدارة والمدير كثيرة نذكر جملة منها على سبيل الإلماع غالباً لا التفصيل، فإن التفصيل أحياناً يرتبط بعلم النفس، أو علم الأخلاق أو ما أشبه، مما لم يوضع هذا الكتاب لها، واللازم أن يلاحظ المدير هل أنه من المرضى أو لا، وأن مرضه من أي قسم، والغالب أن يكون مريضاً بقسم من هذه الأمراض أو بأقسام منها، كما، قد يكون الإنسان في علم النفس والأخلاق مبتلياً بأمراض متعددة كالبخل والجبن والغرور والأنانية وما أشبه ذلك، فإذا وجد المدير نفسه مريضاً فاللازم أن يسرع في العلاج وإلاّ سبب المرض سقوطه من الإدارة عاجلا أو آجلاً، والفرق بين الأمراض الجسمية والنفسية التي تصيب المدير ما نحن بصدده الآن:

أولاً: إن الأمراض الجسمية غالباً تقض مضجع الإنسان وراحته مما يضطر إلى العلاج شاء أم أبى، أما الأمراض الروحية أو النفسية (والتي منها أمراض المدير والإدارة، وترجع أمراض الإدارة إلى أمراض المدير أيضاً، حيث إنه لم يشخص تشخيصاً صحيحاً فتمرضت الإدارة) ففي كثير من الأحيان تتجلى للمدير بأنها محاسن، أو تتجلى له أنها أمور عادية.

قال سبحانه في حق أمثال هؤلاء مما المدير صغرى من صغرياته: (قل هل ننبئكم بالأخسرين أعمالاً الذين ضل سعيهم في الحياة الدنيا وهم يحسبون أنهم يحسنون صنعاً) [1].

وقال في آية أخرى: (أفمن زين له سوء عمله فرآه حسنا...) [2] وقال في آية ثالثة: (... كل حزب بما لديهم فرحون) [3].

الثاني: إن الأمراض الجسمية لها أطباء كثيرون وأدوية وصيادلة ومستشفيات ومستوصفات ومصحات وأجهزة وآلات وما إلى ذلك، بينما الأمراض الروحية لا يوجد لها شيء من ذلك إطلاقاً، وإنما الإنسان بحاجة إلى رفعها بنفسه، أو بمعاونة بعض المدربين في بيان المرض والعلاج كالزهاد وعلماء النفس ومن أشبه، وغالباً ما يكون المرض صعب العلاج، لأنه صار ملكة في الإنسان وعلى قوله سبحانه وتعالى: (... إلاّ أن تقطع قلوبهم...) [4].

الثالث: إن الأمراض الجسمية يطلب المجتمع رفعها دائماً مما يحفز الإنسان المريض على الإسراع في العلاج، بينما الأمراض الروحية بالعكس في كثير من المجتمعات، لأن المجتمع بأسره مريض أو بالقسم العام منه مما يحفز المريض على البقاء في مرضه، بل يسببون له مزيداً من المرض ويطلبون منه أن يوسع في مرضه، كالمستبد الذي يحفزه المتملقون والمتزلفون إلى الاستمرار في الدكتاتورية والتوسيع فيها، وعلى أي حال فالمدير المريض قد يكون مرضه ضاراً لنفسه، وقد يكون ضاراً لمؤسسته، وقد يكون ضاراً بالمرؤوسين أو الرؤساء، وقد يكون ضاراً بالمجتمع ككل، أو بقطاع كبير منه، وليس المراد على سبيل القضية الحقيقية أو على سبيل منع الجمع، بل على سبيل منع الخلو (على اصطلاح المنطقيين) فإن جملة من الأمراض التي نذكرها تضر أكثر من جهة واحدة، وعلى أي حال فالمدراء المرضى هم:

1 ـ المدير الانحصاري، وهو من يخصص كل الامتيازات الإدارية لنفسه، وإن أعطى بعض الامتيازات للموظفين كان إعطاؤه لهم هامشياً.

2 ـ المطالب، وهو من يزعم أن كل عمل يقوم به الموظفون إنما هو واجبهم، فلا يستحقون التشويق ولذا لا يشوّق الموظفين بما عملوا، وبالرغم من أن العمل واجباً على الإنسان، فإن ذلك لا ينافي تشويقه وتأييده وشكره بإعطاء الجزاء له، فإنا نرى أن الله سبحانه مع أن كل شيء في العبد من نعمه سبحانه، مع ذلك يشكره على أعماله حتى أن من أسمائه الشكور.

3 ـ التافه، وهو الغير مستعدّ لحل مشكلا ت الموظفين ولا لقضاء حوائجهم، فهو كالنبتة التي لا رائحة لها ولا خاصية ولا مظهر جميل.

4 ـ المرعب، وهو الذي يرأس الموظفين بالإرعاب والتهديد دون التعقل وملاحظة الموازين.

5 ـ الأعور اليساري، وهو من يرى النقد للموظفين فقط دون التحسين، إذ يلزم على المدير أن يرى الموظفين بعينين عين النقد فيما يحتاج إلى النقد، وعين الرضا والتحسين فيما يحتاج إلى الرضا والتحسين، لا بعين واحدة.

6 ـ الأعور اليميني، وهو من يرى التحسين لا النقد، إذ الموظفون لهم جوانب حسنة وجوانب سيئة، فاللازم أن يحسن المدير معهم عند فعلهم الحسن وينتقدهم عند فعلهم السيء.

7 ـ الجاف، وهو الذي لا يصرف المال لأجل الحوائج الإدارية، وهذا نوع من البخل.

8 ـ الباطني، وهو الذي يخفي أعماله المرتبطة بالإدارة والموظفين عن الإدارة والموظفين، حتى أن الإدارة والموظفين لا يعرفون ماذا يريد عمله، بل أحياناً ماذا عمل وغالباً ما يكون هذا الشيء من جهة خوفه من فساد عمله، وهو لا يريد أن ينسب الفساد إليه أو من بعض الجهات الأخرى.

9 ـ الإنتاجي، وهو الذي لا يهتم بمن يعمل في الإدارة، ولا يلاحظ إنسانية الموظفين، بل نظره فقط إلى الإنتاج، فكأن الموظفين معمل من المعامل، لا كأنهم بشر من الناس.

10 ـ الأحول، وهو الذي يرى عمل نفسه أكثر من واقعه، كالأحول الذي يرى الواحد اثنين.

11 ـ الحرفي، وهو الذي يريد من الموظفين أن يأتوا بالقوانين والأنظمة حرفياً بدون اختيار لهم في الزيادة والنقيصة، مع عدم ملاحظته للفرق بين الخصوصيات الزمانية والمكانية والافرادية، فإن الأفراد والزمان والمكان يختلفون اختلافاً كبيراً، فلا يمكن أن يقيد الناس بحرفية القوانين.

ولذا نرى في القوانين الإسلامية، بل في كل قوانين العقلاء القسمين كالسفر والحضر بالنسبة إلى الصيام والصلاة التمام أو القصر، والقوانين الثانوية بالنظر إلى الاضطرار والإكراه وما أشبه ذلك.

12 ـ المذكر، وهو الذي يكتب كل شيء من أعماله وأعمال موظفيه من دون ملاحظة الأهمية وغيرها، فإنه يكتب كل رطب ويابس وصحيح وسقيم وكبير وصغير.

13 ـ الإتكالي، هو الذي يكلف الموظف الذي تحت إدارته بعمل كل شيء من قبيل حتى إمضاء الأوراق، وإنما يكون الاسم للمدير فقط، وهذا ما يذكره التاريخ عن الخلفاء العباسيين، حتى أنه كان لهم بيت الختم فلا يتعبون أنفسهم حتى بختم الأوراق.

14 ـ العنيف، وهو الذي يتفجر غيظاً إذا لم تنفذ أوامره وطلباته ولم تحقق أمانيه ويعامل الموظفين والإدارة بصورة عامة، بل وأحياناً الآلات بالعنف بدون لين ورفق.

15 ـ المضايقي، وهو الذي يقف دون ترفيع الموظفين وترقيتهم، بحجة أنهم ليسوا أهلاً لذلك لعدم خبرتهم أو ما أشبه.

16 ـ السباب، هو الذي يتخذ السب والهمز والطعن واللعن وما أشبه ذريعة للوصول إلى أهدافه الإدارية، وأحياناً إلى أهدافه الشخصية، المدير يستغل الإدارة ومنصبه لأعماله الشخصية.

17 ـ الفنان، وهو من يرى أن كل ما يفعله حسن، لأنه فعله، وقد قال سعدي عن لسان بعض أمثال هؤلاء (كل عيب يختاره السلطان فهو فن).

18 ـ الإنجازي، وهو من يزعم أنه وحده الذي إذا أشرف على عمل أنجزه بخير وسلام دون ما إذا أشرف غيره على مثل ذلك العمل، فهو يرى نفسه فوق الواقع كما يرى غيره دون الواقع.

19 ـ المتنصل، وهو الذي إذا وقع خطأ في العمل وغالباً هو يخطئ يوقع اللوم على أحد الموظفين، وينتقده، أو يفصله، أو ينزله، أو يقطع من راتبه، ويعتقد أنه بذلك تمكّن من التنصل من الخطأ، ويؤدب الموظفين الآخرين كما فعله عبد الناصر في حرب اليمن مع عامر، وفعله قاسم مع الذين أعدمهم في أم الطبول، إلى غير ذلك من الأمثلة.

20 ـ المعملي، وهو الذي يظن أنه يجب العمل باستمرار ولا يعطي مجالاً للموظفين حتى يتنفسوا، وقد تقدم أن عشرة بالمائة إلى خمسة عشر وأحياناً إلى العشرين للموظف الحق في الترفية عن نفسه، لأن الإنسان ليس حجراً أو مروحة يشتغل باستمرار ويبقى في مكانه باستمرار.

21 ـ الإلعابي، وهو الذي ينظر إلى الموظفين كأنهم ألعوبة بيده، فيكون كالطفل الذي يلعب بملاعيبه.

22 ـ الاستعلائي، وهو الذي يريد نزاهة نفسه ويستر عيوبه بإلقاء تبعات المشاكل والفساد على الآخرين من الموظفين، أو من إليهم، ومن الواضح أن التنصل شيء والاستعلاء شيء آخر، فهما أمران مختلفان.

23 ـ الدجال، وهو الذي يظهر نفسه نزيهاً لكنه من وراء الستر يحرك هذا ضد هذا وذاك ضد الآخر، يريد بذلك الجمع بين مظهره النزيه ومخبره الكريه.

24 ـ الكمي، وهو الذي يهتم بالكم في الإنتاج ونحوه، لا بالكيف.

25 ـ الصرفي، وهو الذي يعرف الصرف لا الاستحصال، بينما يجب على الإنسان أن يكمل الدائرة بالصرف والاستحصال ولو بقدر.

26 ـ المعصومي، وهو الذي يزعم أن الموظف يلزم أن يكون معصوماً، فإذا أخطأ لم يغفر له، غافلاً من أن الإنسان له أخطاء إذ لم يخلق معصوماً، وإنما الواجب غفران الخطأ وتعديله، فإذا استمر في الأخطاء اتخذ القرار المناسب.

27 ـ الإستغلالي، وهو الذي يستغل مقامه وإمكانات الإدارة لأجل حاجات شخصية، مثلاً استخدام سيارة المؤسسة لنقل عائلته، أو يستخدم بعض خدم المؤسسة لأجل خدمة بيته، أو الذهاب بولده إلى المدرسة أو ما شابه ذلك.

28 ـ المبعثر، وهو الذي يجعل كل شيء لكل شيء وفي كل مكان، فلا يهمه أن يضع الطابعة مكان البراد، والمدفأة مكان الحاسبة، وهكذا بالنسبة إلى الأفراد فيجعل مكان المدير الموظف ومكان الموظف المدير، ويجعل الأخصائي بالبريد في إدارة الكهرباء وبالعكس، كما نشاهد كل ذلك في البلاد الدكتاتورية في الشرق الأوسط وغيرها.

29 ـ المتهرّب، وهو المدير الذي يتهرب عن الإيجابيات ويجنح إلى السلبيات، فينقض كل نظر ايجابي بدون أن يكون له دليل على السلب إلاّ بعض التعاليل غير المنطقية.

30 ـ النتائجي، وهو الذي يريد النتائج فقط، بدون أن يفكر في كيفية الوصول اليها أو تهيئة الوسائل المؤدية إلى تلك النتائج، فقد قال سبحانه: (وَلَوْ أَرادُوا الْخُرُوجَ لأَعَدُّوا لَهُ عُدَّةً وَلكِنْ كَرِهَ اللهُ انْبِعاثَهُمْ فَثَبَّطَهُمْ وَقِيلَ اقْعُدُوا مَعَ الْقاعِدِينَ) [5].

31 ـ القمّاشي، وهو الذي يجمع من هنا وهناك من أقوال وأفعال غير مرتبطة بعضها ببعض، ولذا لا يصل إلى النتائج، وكثيراً ما يكون ضره أقرب من نفعه.

32 ـ المتبختر، وهو من يتبجح بأن النتائج الحاصلة في إدارته صحيحة مائة في المائة والحال ليس الأمر كذلك، بل هي ناقصة في الجزئيات، وإنما في جملة من الكليات أيضاً، بما لا تصل إلى النتائج السقيمة، لكنه يريد بقوله ذلك الكبرياء والتبختر ليس إلاّ.

33 ـ الأولوي، وهو من يرى كل نظرية له أولى من غيرها، ويطبّق نظرياته على الموظفين بلا ملاحظة سائر الموازين (وَإِذا قِيلَ لَهُ اتَّقِ اللهَ أَخَذَتْهُ الْعِزَّةُ بِالإِثْمِ...) [6] ويصر على خطأه ويضرب بأنظار الآخرين عرض الحائط.

34 ـ الحلالي، وهو الذي يزعم أنه يتمكن من حل كل المشكلات، بلا ملاحظة أن بعض المشكلات غير قابلة للحل، وبعضها تحل بنسبة مئوية خاصة لا مطلقاً، وبعضها يمكن حلها بواسطة غيره من الأخصائيين ونحوهم، ولهذا يكون متهوراً في الإقدام على الأمور من غير أن ينظر إلى العواقب.

35 ـ المعلولي، وهو الذي يشتغل لحل المشكلات بالمعلول دون العلة، كالطبيب الذي يعطي الدواء لرفع حمرة الوجه الحاصلة من الحمى دون علاج نفس الحمى، فإذا رأى مثل هذا المدير أن المشترين لا يقبلون على بضاعته، يشتغل في الدعاية لرفع هذه المشكلة لا في إجادة نوعية البضاعة التي هي العلة في عزوف المشترين عن الإقبال عليها، وكذلك بالنسبة إلى الثقافة وغيرها.

36 ـ المعاكسي، وهو الذي يعمل أعمالاً يعاكس بها موظفيه أو رؤسائه الذين هم مجبورون منه، فهو في واد وسائر الموظفين من زملائه أو رؤسائه أو مرؤوسيه في واد آخر.

37 ـ المصالحي، وهو الذي يصلح بين رأيه وبين آراء موظفيه بما يوجب ضرر المؤسسة، كالسيارة التي من صالح الركاب أن تسير مائة، فيقول بعضهم بذلك وبعضهم بالخمسين، فتسير خمساً وسبعين حيث يضر بالركاب ولا يلاحظ الأصلح من القولين، وإنما يجمع بين القولين.

38 ـ الوحدوي، وهو الذي يرى وحدة كيفية العمل مع الأفراد و الموظفين والمؤسسات، بينما أن الأشخاص كالأشياء يختلفون فيشتري الآلات المكتبية للمستشفى والمطار بشكل واحد أو يتعامل مع المثقف كما يتعامل مع الريفي الجاهل، قال سبحانه: (... هل يستوي الذين يعلمون والذين لا يعلمون...) [7]؟

39 ـ التصميمي، وهو الذي يرى التصميم في كل شيء سواء عمل بصوابه أو لا، بل حتى وإذا علم بخطأه لأنه يرى أن التصميم من اللاتصميم، فهو عاشق لأخذ التصميم من غير النظر إلى النتائج والمزايا والخصوصيات والموازنات وغيرها.

40 ـ التجزيئي، وهو من يزعم أن الاهتمام بالجزئيات كاف بدون حاجة إلى الاهتمام بالكليات، وعكسه أيضاً صحيح وهو من يهتم بالكليات دون الاهتمام بالجزئيات، بينما يجب على المدير أن يهتم بالجزئيات وبالكليات كل في مقامه، وإلاّ كان العمل ناقصاً أو مبتوراً أو سبب خبالاً.

41 ـ التصفيقي، وهو الذي يقرب المصفقين حول نفسه ممن يسبح بحمده ويثنيه، من دون نظر إلى الكفاءة وسائر المؤهلات ومن دون نظر إلى النتائج، وإنما يريد أن يظهر نفسه أمام الآخرين بأن الناس ملتفون حوله، وأنه شخصية بارزة في المجتمع مهما كانت النتائج وخيمة.

42 ـ الذرائعي، وهو الذي يتوسل إلى الذرائع في تبرير تأخره وتأخير مؤسسته، بدل أن يفكر في الحلول الواقعية للمشكلات لينتشل نفسه ومؤسسته من السقوط.

43 ـ الوجهيني، وهو الذي يظهر شيئاً ويبطن آخر، كما في بعض البلاد الإسلامية في الستينات، حيث كان رئيسها يعمل لأمريكا باسم روسيا، ويحطم الاقتصاد باسم الاشتراكية، ويفني المسلمين باسم التقدمية ويضرب المسلمين باسم محاربة إسرائيل، ويهيء الأجواء لاستيلاء إسرائيل على أراضي إسلامية أكثر باسم القومية، إلى غير ذلك، وأفراد كثيرون في رؤساء الحكومات ورؤساء الوزارات ومن أشبه ذلك، وهكذا حال المؤسسات الصغيرة الأهلية.

44 ـ الأشيائي، وهو الذي يزعم أن موظفيه أشياء لا أشخاص، ولذا يحتم عليهم أن يعملوا بالروتين الكامل بدون أدنى ابتكار، كما يعمل الشيء لا كما يعمل الشخص، وبذلك تجمد المؤسسة والجمود مبدأ السقوط دائماً.

45 ـ الإستشاراتي [8]، وهو الذي يجمع حول نفسه المستشارين والمعاونين أكثر من المتعارف، أما بقصد إظهار نفسه بالمظهر الاستشاري وأما بقصد ترفيع سمعة مؤسسته أو لغير ذلك.

46 ـ الخطي، وهو الذي يزعم بأن تعيين الأصول والمقررات واللوائح كاف في الإجابة عن مختلف الأسئلة، وحل كل المشاكل وجعل الموظفين يمشون في الصراط المستقيم، مع أن تعيين الخط لا يغني الإدارة الصحيحة التي هي عبارة عن وضع الخط العام موضع التنفيذ، وإرجاع الصغريات إلى كبرياتها الكلية.

47 ـ الأخشابي، وهو الذي يريد من الموظفين أن يكونوا كالأخشاب التي ينجزها المعمل، حيث استواء الأحجام والأشكال، فاللازم أن يكونوا في أعمالهم وأفعالهم بالوتيرة الواحدة، من دون أن يلاحظ أنهم بشر لكل منهم خصائص وميول واتجاهات وآراء وأفكار وتقلبات.

48 ـ المتأرجح، وهو الذي إن ربحت المؤسسة في نتيجة أريدت منها أو سمعة عند الناس جعل نفسه مساهماً فيها، بل ربما نسب الربح إلى نفسه، وإن خسرت ابتعد عنها بل أخذ في النقد بأن ذلك من أفراد آخرين، وإن كان هو صاحب المشكلة فليس له روح موحدة مع المؤسسة، والمدير يجب أن يعمل بروح واحدة.

49 ـ الإرتجاعي، وهو الذي يقاوم كل فكر جديد والتجديد في المؤسسة، ويحارب أصحاب مثل هذه الأفكار.

50 ـ التغييري، وهو الذي يزعم أن في تغيير الأشخاص وفصلهم أو تغيير صورة المؤسسة أو شكلها، تحل المشاكل بما ليس الأمر كذلك على إطلاقه، بل ربما يكون هو المولّد للمشكلة، وربما يكون السبب عدم استقامة المنهج العام والروح السائدة في المؤسسة، لا أن المشكلة في أحد الأمرين السابقين، وهو يرى نصف المشاكل وحلولها لا النصف الآخر، وربما يطلق (النصفي) لمن يرى نصف المشكلة كالطبيب الذي يرى نصف المرض، كمن تمرّض ومبعث مرضه مرض في قلبه، ومرض في كبده، فيرى مرض القلب فقط دون مرض الكبد، فيعالج مرض القلب ويترك مرض الكبد، مما قد يؤدي بالمريض إلى ما لا يحمد عقباه.

51 ـ الضوضائي، وهو الذي يتصف بالضوضاء في عمله وكلامه، سواء في إدارته ومكالمته مع الموظفين أو الجماهير أو غيرهم.

52 ـ التنقيطي، وهو الذي يلاحظ الدقة المتزايدة في الأوراق المربوطة بالإدارة، فيقدم عبارة على عبارة، ويضع نقطة مكان نقطة، أو يزيد أو ينقص أو يبدل كلمة بكلمة إلى غير ذلك.

53 ـ البرّاد، وهو الذي يعمل ما يوجب برود الموظفين عن أعمالهم، ونفور القلوب منه، مما يؤثر أخيراً على النتائج.

54 ـ الكل شيء، وهو الذي يصمم ويراقب ويقدم ويعمل ويؤخر ويحلل ويفعل كل شيء، ومن المعلوم أن من يعمل كل شيء، يكون كل شيء منه ناقصاً وأحياناً تافهاً، ولذا قالوا في المثل: (كل شيء لا شيء).

55 ـ الكبريائي، وهو الذي يرى لزوم أن يتواضع له المرؤوسون والجماهير في كل شيء، فيرى نفسه فوق كل أحد، ويرى أن من يقصر في ذلك يستحق العقاب، بالفصل وعدم ترفيع الدرجة وما أشبه ذلك.

56 ـ المنبّت، وهو الذي يتفرّد في آرائه وأعماله ويرى صوابية رأيه من دون الاحتياج إلى الآخرين، وقد قال رسول الله (صلى الله عليه وآله وسلم) فيمن يسبق أصحابه في الطريق بدون ملاحظتهم ولا ملاحظة فرسه، ولا ملاحظة نفسه: (المنبّت لا أرضا قطع ولا ظهراً أبقى).

57 ـ المتذبذب، وهو من لا يقدم على العمل إلاّ بقلب متردد، ودائماً يكون متردداً بين الإقدام والإحجام، والتصميم وعدمه، حتى يفوّت الفرصة من يده.

58 ـ الغافل، وهو من لا يحسب حساب التيارات الجارية في المجتمع،

59 ـ الجاهل، وهو الذي لا يعلم نواقصه، ولا يريد أن يعرفها ولا أن يصلحها.

60 ـ قصير النظر، وهو الذي لا يفكر في المستقبل، بل يرى الحاضر فقط ويعمل للحاضر فقط، بينما يجب على الإنسان أن يفكر في الحاضر والمستقبل

فإن ملاك هذه الأحاديث وأمثالها يجري فيما نحن فيه، وفي الآية الكريمة: (... فَمِنَ النَّاسِ مَنْ يَقُولُ رَبَّنا آتِنا فِي الدُّنْيا وَما لَهُ فِي الآخِرَةِ مِنْ خَلاقٍ) [9].

(وَمِنْهُمْ مَنْ يَقُولُ رَبَّنا آتِنا فِي الدُّنْيا حَسَنَةً وَفِي الآخِرَةِ حَسَنَةً وَقِنا عَذابَ النَّارِ*أُولئِكَ لَهُمْ نَصِيبٌ مِمَّا كَسَبُوا).

61 ـ الضوابطي، وهو العامل بدون مرونة، فإن من لا مرونة له يمشي حسب الضوابط مع العلم أن الظروف غالباً تتغير، فاللازم المرونة، وقد ألمعنا إلى مثل ذلك في بعض النقائص السابقة، مما بينه وبين هذا عموم من وجه.

62 ـ الإمتدادي، وهو الذي يصرف كل تفكيره في المستقبل، ولا يفكر في الحاضر ولا يعيره اهتماماً.

63 ـ الآرائي، وهو الذي كل يوم له وجهة نظر ويغيّر آراءه، فله رأي في هذا اليوم وغداً رأي آخر، وهكذا، ومن الواضح أن مثل هذا الإنسان لا يصل إلى نتيجة، بل يبني ويهدم ويبني ويهدم إلى أن لا يبقى له وقت ولا مال ولا سمعة، ويقع في مشاكل لا قبل له بها.

64 ـ الفحوصي، وهو الذي يفحص دائماً حلول المشاكل وكيفية العمل في الطرق السابقة، بدون مراعاة تغيّر الظروف من الزمان السابق إلى الزمان الحالي، لمختلف التيارات التي يحملها الزمان.

65 ـ الأماني، وهو الذي يعيش على الأماني دون العمل والذي يفكر في الذي لا ينبغي، ولا يعمل الممكن تحذراً منه، وقد قيل لإنسان لماذا لا تنظم الشعر (وقد كان قادراً على النظم) قال: لأن ما أريده لا أقدر عليه وما أقدر عليه لا أريده، وهذا يكون في كل إنسان سلبي.

66 ـ الساعاتي، وهو الذي يقرر لكل ساعة عملاً، مع أن الرئاسة عبارة عن انتهاز الفرص، فإذا لم ينتهز الإنسان الفرصة في وقتها فاتته، وكثيراً ما تكون الفرصة أهم من العمل الذي قرره لمثل هذه الساعة.

67 ـ الجنبي، وهو الذي لا يصرّح بالمقررات للموظفين بصراحة اللهجة وبوضوح، بل يقول بعضها ويجمل بعضها ويبيّن بعضها، يريد بذلك إظهار نفسه بالمظهر المرتفع الذي لا يفهم كلامه الناس، ثم يعتب عليهم في عدم تطبيقهم أوامره، وهذا نوع من الغرور والكبر.

68 ـ البعدي، وهو الذي له بعد واحد مع رؤسائه ضد مرؤوسيه أو بالعكس، مع أنه يجب أن يكون تابعاً للعدالة، سواء كان في هذا الطرف أو في ذلك الطرف يدور مع الحق حيث ما دار، قال سبحانه: (... وَلا يَجْرِمَنَّكُمْ شَنَآنُ قَوْمٍ عَلى أَلاَّ تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْوى...) [10] وربما يعبر عن مثله (بالبعد الواحدي).

69 ـ المنعزل، وهو الذي لا ينسجم مع الموظفين ومع رؤسائه ومع الناس الذين هم محل ابتلائه، بل لا يعاملهم إلاّ بقدر المعاملة فقط، بدون انبساط وأخذ وعطاء، مما يحتاج إليه أي مدير في أي بعد من أبعاد الحياة.

70 ـ التشريفاتي، وهو الذي لا يتمكن الناس من الوصول إليه لجفاف أخلاقه، وإن كان بابه مفتوحاً، لكن وجهه حاجب دونهم.

71 ـ المنغلق، وهو الذي بابه مسدود على الناس وحجابه منسدل، وهو ينغلق على عمله وفكرته ورأيه.

72 ـ ذو البعد القديم، ويقابله ذو البعد الحديث، وهو الذي يرجح كل قديم على الحديث، أو الذي يرجح كل حديث على القديم، ومن فروع ذلك أنه يرجح الشباب على الشيوخ أو يرجح الشيوخ على الشباب من غير ملاحظة الكفاءة، وقد قال علي (رضي الله عنه) في كلمة جامعة: (يعجبني رأي الشيخ وجلد الغلام).

ومن الواضح أن ما قاله (عليه الصلاة والسلام) هو الغالب، وإلاّ فقد يكون للغلام الرأي وللشيخ الجلد، ولهذا نرى أن رسول الله (صلى الله عليه وآله وسلم) كان أحياناً يجعل رؤساء جيشه مثل أسامة، أو رؤساء دولته مثل أسيد.

73 ـ الفأسي، وهو الذي يكون كالفأس يضرب كل شيء، لكي يكون في طرف نفسه ولا يلاحظ الآخرين، بينما يجب أن يكون الإنسان كالمنشار يعطي ويأخذ، ولا يكون كالمسحق (المحكماك) أيضاً ممن يعطي ولا يأخذ.

74 ـ المتفرعن، وهو الذي يرى كأنه فرعون ولسان حاله كما قال فرعون بلسان الحال: (أليس لي ملك مصر وهذه الأنهار تجري من تحتي؟) فيرى الناس عبيداً له،

75 ـ الظنوني، وهو الذي يعمل بالظنون بدون تثبت وأخذ بالموازين والضوابط ولا بالاستشارة فما وصل إليه ظنه يتبعه، سواء في الأعمال الإدارية أو مع الموظفين أو في غير ذلك من شؤون الإدارة، كما أنه قد يكون الإنسان الفردي يعمل بالظنون أيضاً في مأكله ومشربه وملبسه وأخلاقه مع عائلته أو مع سائر الناس.

76 ـ المتجاوز، وهو المفرط أو المفرّط حيث يتجاوز إلى الداخل ضيقاً أو إلى الخارج سعة بدون رعاية الوسط، كما ينقل في الشخص الذي اشترى عبداً كان يطيع حرفياً، فرأى منه عنتاً ثم باعه واشترى عبداً آخر كان يطيعه حسب اللوازم أيضا فرأى منه إرهاقا مما اضطر إلى بيعه أيضا.

ولا يخفى أن الأقسام اكثر من هذه الأعداد، لكنا اكتفينا بهذه الكمية مخافة الملالة في ذكر الأكثر وطول البحث، ربما يوجب الإطناب الممل ويخرج الكتاب عن وضعه المتوسط.

[1] سورة الكهف: الآيتان 103 و104.

[2] سورة فاطر: الآية 8.

[3] سورة المؤمنون: الآية 53 وسورة الروم: الآية 32.

[4] سورة التوبة: الآية 110.

[5] سورة التوبة: الآية 46.

[6] سورة البقرة: الآية 206.

[7] سورة الزمر: الآية 9.

[8] الاضطرار إلى عمل خلاف قاعدة النسبة أوجب هذه اللقطة ونحوها.

[9] سورة البقرة: الآية 200.

[10] سورة المائدة: الآية 8.

صفات المدير الناجح

(مسألة) هناك فرق بين صفات المدير أو الرئيس، وبين صفات القائد أو الزعيم، فصفات المدير هي ما يستمدها من النفس والمجتمع والقانون، والشرع عند المدير المتشرع، اما صفات القائد فهي بالإضافة إلى ذلك، يشترط فيه بعض المواهب الشخصية والفطرية والإقدام، وغير ذلك مما لا يشترط في المدير، فإن قدرة الإبداع العام والمرونة مع الظروف، والتصلب في المشي إلى الهدف والتجاوز عن الجزئيات في سبيل القضية العامة إلى غيرها، يجب توفرها في القائد، بينما لا يحتاج المدير إليها، وهنا قسم ثالث من الأفراد وهم رؤساء الدول ومن أشبههم من الذين وصلوا إلى الحكم بجدارة، فهم دون القائد، وفوق المدير، مثلاً.

(لنكلن) في أمريكا قائد، إما فلان فهو رئيس دولة، وفلان فهو مدير.

وفي الهند (غاندي) كان قائداً أما (نهرو) فكان رئيس دولة، ومدير الشرطة الفلانية فهو مدير

ونحن لا نريد بهذه الأمثلة التصديق على أشباه هؤلاء، وإنما نريد الإلماع إلى الفروق البينة، بين الأقسام الثلاثة.

وغيرهما من مديري الشركات والمؤسسات مديرون وليسوا بقادة ولا برؤساء دولة، وكيف كان فقد ذكر بعضهم في صفات المدير الناجح، مما يعرف منها صفات المدير الفاشل من باب (وبضدها تتعرف الأشياء) الأمور التالية مما قد ألمعنا إلى بعضها فيما سبق، لكن حيث إن بين هذه الصفات وبين المذكورة سابقا العموم من وجه، نذكرها تباعا بدون التفصيل في خصوصياتها:

1 ـ تحمل المسؤولية عن الأعمال أو الفشل.

2 ـ الرغبة في اتقان العمل وتحسينه.

3 ـ اعتبار العمل متعة يتمتع بها لا ثقلاً على كاهله.

4 ـ القدرة على التنفيذ في الوقت المناسب.

5 ـ العمل تحت ضغط الوقت.

6 ـ قوة الارادة على التنفيذ بعد الفهم والقناعة.

7 ـ الثقة بالناس والعمل على أساس تحقيق النجاح.

8 ـ اتقان وسائل تقوية الذاكرة.

9 ـ القوة البدنية والصحة العامة.

10 ـ الوضوح في الرأي، بأن يكون صاحب رأي في الأمور.

11 ـ الطموح.

12 ـ المرونة مع الثبات في السير نحو الهدف.

13 ـ التوسط بين الإفراط والتفريط.

14 ـ الأفق الواسع، والنظرة الشاملة.

15 ـ التزام الشخصية وعدم الترجرج.

16 ـ الصبر والنفس الطويل.

17 ـ ضبط النفس والتحكم في الأعصاب في المواقف الحرجة، خصوصا المثيرة منها.

18 ـ الهدوء أمام الأزمات، مع الاندفاع الداخلي الشديد لحلها، بأن يكون مندفعاً لحل المشكلة، وكما قال بعضهم في المثل: يجب أن يكون كالبط ظاهره هادئ، لكنه يضرب رجله في الماء بسرعة.

19 ـ الواقعية والنظرة الشمولية، لمواجهة نسبية الأمور في عالم الإدارة.

20 ـ الإنضباط واحترام الوقت مبتدءاً بنفسه وملتزما بتطبيقه على الآخرين، بالقدر الممكن.

21 ـ احترام القوانين والأنظمة وتطبيقها على شخصه وعلى غيره، فإن المدير الذي لا يطبق القوانين على نفسه، يعتبر مديراً فاشلاً، فإنه مهما كان ناجحاً في أعماله، فإن مهابته من القلوب ساقطة، وذلك يسري في غيره أيضاً شاء أم أبى.

22 ـ احترام القوانين والأنظمة والتخطيط بروحها، وليس بحرفيتها.

23 ـ التفكير الدائم بالمستقبل والحاضر، لا أن يترك المستقبل للحاضر أو الحاضر للمستقبل.

24 ـ الحزم، وعدم التردد في اتخاذ القرار.

25 ـ الاستقرار على الرأي والقرار، بعد التأني في الوصول إليه.

26 ـ الإصرار على تنفيذه بعد ذلك.

27 ـ سرعة تمكن الانسحاب عن القرار، إن ظهر خطأه.

28 ـ الثقافة العامة والسعي لزيادتها باستمرار.

29 ـ المعرفة المتخصصة والمسلكية والسعي لتجديدها، حسب التصاعد في الثقافات.

30 ـ الرغبة الملحة في الإطلاع على الحياة العامة والخاصة.

31 ـ التكيف مع الواقع لتحقيق الهدف بالإمكانات المتوفرة أو المتاحة.

32 ـ الممارسة والتجارب والخبرة.

33 ـ القدرة على استخلاص الدروس والعبر من التجارب الفاشلة أو الناجحة، سواء بالنسبة إلى مؤسساته أو سائر المؤسسات.

34 ـ الكفاءة في الدمج بين النظرية والتطبيق، للحصول على أعلى مردود عملي.

35 ـ التصدي لمواجهة الصعوبات، وعدم الهروب منها.

36 ـ التصرف اتجاه المواقف الطارئة بسرعة ومرونة، حسب ما يتطلبه الموقف.

37 ـ القدرة على تلخيص المناقشات والمواقف.

38 ـ القدرة على عرض الرأي، والإقناع بقوة الحجة والمنطق.

39 ـ القدرة على النقد الذاتي، وعدم التحاشي عن توجه النقد إليه، وإنما ينظر إلى النقد بموضوعية.

40 ـ الإرتياح لظهور الحق له، إذا كان على خطأ، سواء كان النقد من جهة داخلية أو جهة خارجية أو جهة نفسية.

41 ـ أن يكون فعالاً محرضاً، وذا تأثير في الآخرين.

42 ـ تثبيت التوجيهات الشفهية، خطياً بالقدر اللازم.

43 ـ عدم التراجع عن التوجيهات الشفهية إذا لزم عنها مسؤولية.

44 ـ الصدق في إنجاز الوعود، والسعي لتحقيقها بكل إمكاناته.

45 ـ الأمل وعدم الإستسلام لليأس أو القنوط، خصوصاً إذا كان موضع القنوط الإحباط.

46 ـ التفاؤل والتطلع للمستقبل.

47 ـ السعي الدائب لاكتساب العادات والصفات الجيدة، والتطبع عليها.

48 ـ العناية المتوازنة والمستمرة بالمجالات الرئيسية للإدارة.

49 ـ الإنصاف بينه وبين سائر الناس، سواء كانوا رؤساء أو مرؤوسين أو الجماهير المرتبطة به.

50 ـ التنبؤ للمستقبل والإهتمام به والتطلع الدائم لمعرفة المستقبل، من الأسباب الموصلة إليه عادة.

51 ـ القدرة على تحديد الأهداف الأساسية بعيدة المدى.

52 ـ شمولية النظرة والمعالجة، فإن النظرة الجانبية كالمعالجة الجانبية تسبب الخبال.

53 ـ السعي لتنفيذ الأهداف ضمن أولويات متوازنة.

54 ـ التعرّف على البيئة المحيطة والتكيف معها.

55 ـ جمع الإمكانات لتنفيذ الأهداف.

56 ـ الإقتصاد في الإمكانات وترشيد استخدامها.

57 ـ التعرّف على برمجة الأعمال الخاصة به، أو بالمنشأة ككل.

58 ـ الروح التنظيمية والترتيب، فإن الإنسان إذا ربىّ نفسه على التنظيم والترتيب تطبع بهذه الروح، حتى تأتي منه الأشياء تلقائياً.

59 ـ حسن توزيع العمل على المرؤوسين، حسب قدراتهم، والسعي للتعرف على هذه القدرات وتطويرها.

60 ـ الموضوعية في إختيار العناصر، لإشغال الوظائف، لا بنحو المحاباة أو الأهواء أو المحسوبية والمنسوبية، وما أشبه.

61 ـ تبسيط وتحديث نظام الإتصالات وأدواته.

62 ـ التنسيق بين نشاطات الأقسام المختلفة.

63 ـ تأمين التنسيق والتزامن بين أعمال الجهات، أو العناصر المشاركة بالتنفيذ.

64 ـ القدرة على التنسيق والتعاون مع الجهات الأعلى، والموازية، والجهات الأدنى.

65 ـ جعل فعالية وحدته منسجمة مع الوحدات الأخرى، كجزء من كل متماسك.

66 ـ حسن استخدام الوقت وتوزيعه، مع عدم التضييق الموجب لعدم الرضا.

67 ـ أن تكون قراراته واضحة ومتأنية، بعيدة عن المزاجية والأهواء والميول.

68 ـ الإهتمام بالتدريب المستمر لشخصه ولمرؤوسيه، أفراداً وجماعات، حتى يكون دوماً مدرباً ومتدرباً.

69 ـ تشجيع البحث العلمي والتطلع إلى الأمور المعاصرة محلياً وعالمياً.

70 ـ السعي لتحليل تجارب الآخرين الفاشلة أو الناجحة، والاستفادة منها.

71 ـ أن يكون قادراً على ترتيب السلطة، ومتابعة تحقيق الأهداف الرئيسية.

72 ـ قلة الدخول في التفاصيل كلما ارتفع المستوى، لأنه إذا دخل في التفاصيل، فاته المستوى الأرفع الذي هو مقصوده.

73 ـ تشجيع العمل الجماعي، على نحو الإستشارية (الديمقراطية).

74 ـ خلق روح التنافس بين المجموعات العاملة تحت يده أو الذين هم معه، وأحياناً يتمكن من خلق مثل هذه الروح في المراتب العليا أيضاً.

75 ـ تشجيع المبادرات الفردية والجماعية والإبتكارات.

76 ـ إفساح المجال لظهور المرؤوسين الأكفاء، حتى يتمكنوا من التقدم إلى الأمام.

77 ـ القدرة على إصدار القرار في الوقت المناسب.

78 ـ القدرة على اتخاذ القرار المفهوم للمنفذين.

79 ـ القدرة على تأمين الإمكانات الواقعية، لتنفيذ قراراته.

80 ـ أن يكون مصراً على تنفيذ الأهداف والواجبات والقرارات التي يريدها.

81 ـ القدرة على توجيه ومساعدة مرؤوسيه في تذليل الصعوبات والتعاون معهم.

82 ـ الموضوعية في استخدام وتوزيع الحوافز المادية والمعنوية.

83 ـ تقوية نظام الإحصاء وترتيب المعلومات، حتى تكون ملكة عادية بالنسبة إليه وبالنسبة إلى من يتمكن من التأثير عليه.

84 ـ التعود على تنظيم دوري عن لأعماله وأعمال وحدته.

85 ـ حب العمل الميداني والقرب من مواقع التنفيذ.

86 ـ متابعة سير تنفيذ توجيهاته وقراراته بحزم واستمرار.

87 ـ القدرة على معرفة أسباب الخطأ ومعالجتها.

88 ـ المحافظة على أسرار الوحدة السارية في روح المنشأة.

89 ـ المحافظة على موجودات المنشأة.

90 ـ السعي الدائب لتطوير التعليمات وأساليب العمل وتبسيطها.

91 ـ السعي لتحديث أدوات الإدارة باستمرار، سواء كانت الأدوات باشتراء أو باستئجار.

92 ـ العمل على تكوين وتقوية الفئة الإحتياطية من الإداريين والإختصاصيين، على ما المعنا إليه سابقاً، حيث يحتاج العمل إلى الاحتياطي.

93 ـ الإحتفاظ بإمكانات إحتياطية، لمواجهة الظروف الطارئة.

94 ـ العمل على جاهزية إداراته، لاستمرار عملها بوتيرة مناسبة في الحالات العادية أو الطارئة.

95 ـ ممارسة الوظائف العامة للإدارة بشكل متكامل ومتوازن.

96 ـ التغيير المناسب للإدارات أو الأشخاص أو الآلات، إذا اقتضت الظروف ذلك.

97 ـ الحرص على الاحترام المتبادل مع الرؤساء والمرؤوسين والزملاء والجماهير، إذا كان محل إحتياجهم منطلقاً من احترام الذات واتقان العمل الشخصي.

98 ـ عدم المس والتشهير بمن سبق، وبمن هو في الحال رئيس أو مرؤوس أو زميل له، وكذلك جماهير المتعاملين معه.

99 ـ الاهتمام بالروح المعنوية للمرؤوسين وأوضاعهم المادية.

100 ـ التعامل مع العاملين كبشر، وليس كأشياء، على ما سبق الإلماع إلى مثل ذلك.

101 ـ الاهتمام بالعلاقات الاجتماعية نحوهم وبتقاليدهم وبأعرافهم.

102 ـ البساطة.

103 ـ عدم ارباك المرؤوسين، وعدم تكثير الأوامر عليهم وانتقادهم.

104 ـ السعي لرفع كفاءاتهم باستمرار، وإظهار مواهبهم ومبادراتهم.

105 ـ السعي لخلق إحتياطي من العناصر الكفوءة، حتى يكونوا رؤساء ومن يرى الأقسام ومن أشبه ـ وهذا غير ما تقدم من الإحتياطي ـ.

106 ـ نسبة النجاح إلى الناجح، لا أنه يجعل النجاح من حصته، كما أنه إذا كان النقد وارداً على نفسه يبيّن ذلك من دون أن ينسبه إلى غيره.

107 ـ التكلم باحترام ويقول عن نفسه نحن ولا يقول أنا.

108 ـ المشورة والروح الإستشارية في المناقشات.

109 ـ الحزم في تحمل مسؤولية القرار وتنفيذه.

110 ـ تشجيع العمل الاجتماعي، والتعاون بين العناصر.

111 ـ الاعتماد على العناصر الكفوءة، وإيجاد التنافس الشريف بين العناصر.

112 ـ حسن التعامل مع الرؤساء والزملاء والمرؤوسين والجمهور.

113 ـ تمرين النفس، حتى تكون قادرة على السيطرة وفرض الإنضباط.

114 ـ احترام سلطات وصلاحيات المرؤوسين، وعدم تجاوز رؤساء التسلسل.

115 ـ الثقة بالنفس.

116 ـ الثقة بالآخرين مع حسن الرقابة وحسن الظن، بما لا يكون موجباً للخبال.

117 ـ حسم الخلافات بالسرعة الممكنة، وبالعدالة والإنصاف والإحسان.

118 ـ إلقاء روح الوئام والأخوة بين العناصر.

119 ـ أن يكون هو المقدم في كل أمر يأمر به المرؤوسين، فإن الرئيس أسوة، فإذا رأوا انه يعمل بما يقول، عملوا هم أيضاً، وإلا كسلوا وكذلك، في النواهي.

120 ـ مساعدة المرؤوسين في تنفيذ واجباتهم، وتوضيح طريقة التنفيذن وإرشادهم إلى أفضل الطرق.

121 ـ مساعدة المرؤوسين والزملاء، بل والرؤساء أيضاً على تصحيح الأخطاء وتجاوز الصعوبات.

122 ـ الاهتمام بأن يكون قدوة حسنة بالنسبة لا إلى المرؤوسين فحسب، بل وحتى الزملاء وحتى الرؤساء، فإن الإنسان الحسن السيرة، يكون قدوة لمن فوقه أيضاً.

123 ـ المصارحة بدون التجريح، وإنما مع المداراة.

124 ـ إيجاد الثقة المتبادلة بينه، وبين الجوانب الأخرى.

125 ـ لزوم الوصول إلى المحبوبية لدى المرؤوسين والرؤساء والزملاء.

126 ـ الابتعاد عن الشعبية الرخيصة.

127 ـ توفر الجرأة الأدبية، تجاه الرؤساء والزملاء والمرؤوسين.

128 ـ حسن الاستماع إلى كلام الآخرين لأن الاستماع الحسن، من أسباب استقطاب المتكلم حول نفسه.

129 ـ الاهتمام بفهم وجهات نظر الآخرين، وإن كانت مخالفة لآرائه، وعدم الغرور في جعل رأيه فوق آرائهم.

130 ـ لا يرفع صوته على الآخرين، ولا يصرخ خلال المناقشة مع المرؤوسين، ولا يحدث الضوضاء والجلبة.

131 ـ الإستفادة من تجارب الذين سبقوه وخبراتهم، بدون الغرور وتصوّر أنهم ما كانوا يفهمون، وأنه هو الذي يفهم، كما يتفق ذلك في كثير من المغرورين والجهلاء.

132 ـ الشعور بالانتماء والولاء للمنشأة، وتنميته لدى مرؤوسيه.

133 ـ الدعاية الواقعية للمنشأة، وشرح أوضاعها بموضوعية.

134 ـ الجدية في موضع الجد، والدماثة في موضع الدماثة، وفي المثل (لا تكون قاسياً فتكسر، ولا ليناً فتعصر).

135 ـ تأييد المرؤوسين على ممارسة الصلاحيات، وتحمل المسؤوليات ويجعل الرجوع إليه في حالات استثنائية فقط.

136 ـ الحزم في تطبيق مبدأ الثواب والعقاب في المرؤوسين، بدون المحاباة ونحو ذلك مما يوجب قلة الهيبة والعنف.

137 ـ تبسيط إجراءات التعامل مع الجمهور، وقد ذكرنا شرحاً حول التبسيط في بعض مسائل هذا الكتاب.

138 ـ إيجاد الجو المناسب لتعامل المواطنين مع المنشأة، وإبعاد النظرة الفوقية بالنسبة إليهم.

139 ـ تقصّي صدور القرارات والإجراءات على الجمهور معنوياً ومادياً.

140 ـ تصحيح الأخطاء، كلما انكشف له الخطأ، والسير بالمنشأة إلى الأفضل، كلما حدث ذلك.

141 ـ احترام النفس.

142 ـ الالتزام.

143 ـ حب العمل في المنشأة التي يرأسها.

144 ـ الذكاء وسرعة البديهة، فإن الإنسان قابل بأن ينمي في نفسه أمثال هذه الصفات، ولو بقدر ما تتحمله ظرفيته.

145 ـ الإخلاص.

146 ـ التواضع مع الاعتزاز بالنفس، والبعد عن الغرور أو التعالي.

147 ـ الموضوعية، بأن لا يكون ذاتياً أو انفعاليا مزاجياً.

148 ـ الصدق مع الرؤساء والزملاء والمرؤوسين والجماهير.

149 ـ الصراحة والابتعاد عن الوشاية.

150 ـ النزاهة.

151 ـ قوة الاحتمال والصبر والمثابرة والاستقامة.

152 ـ النشاط والقوة البدنية والتريّض باعتدال، ويمكن تحصيل ذلك بواسطة الرياضات الخفيفة ونحوها.

153 ـ طيبة القلب وكرم النفس.

154 ـ اعتبار الوظيفة مسؤولية أكثر من كونها وجاهة ومعاشاً.

155 ـ اعتبار المصلحة العامة كأنها مصلحة خاصة، وتقديم مصلحتهم على مصلحته الذاتية.

156 ـ القدرة على الفصل بين المصلحتين، حتى لا يتصوّر أن مصلحته مصلحة العامة أو بالعكس.

157 ـ وأخيراً بل أولاً ـ التوكل على الله سبحانه والاستعانة به، والإستخارة بأن يطلب الخير من الله سبحانه وتعالى فيما يريد أن يفعل، أو يدع، وفي الآية الكريمة: (... وَمَنْ يَتَّقِ اللهَ يَجْعَلْ لَهُ مَخْرَجاً*وَيَرْزُقْهُ مِنْ حَيْثُ لا يَحْتَسِبُ وَمَنْ يَتَوَكَّلْ عَلَى اللهِ فَهُوَ حَسْبُهُ إِنَّ اللهَ بالِغُ أَمْرِهِ قَدْ جَعَلَ اللهُ لِكُلِّ شَيْ‏ءٍ قَدْراً) [1].

ومن الواضح أن: (من توكل على الله كفاه الأمور وأراه السرور) وروايات الاستخارة، بمعنى طلب الخير من الله سبحانه وتعالى، متعددة.

ثم من غير شك أن الصفات على قسمين: قسم مكتسب، وهي الأكثر عدداً، وقسم موهبة خاصة، فاللازم التركيز في الحياة الإدارية على زيادة الصفات التي يمكن اكتسابها تدريجياً مع الزمن، بالممارسة، والتعود، والتعلم، والتكرار، والإرادة، والصبر بالمجهود فردياً أو جماعياً، كما أن الواجب على المدير صقل وبلورة مواهبه، والإمكانات الفطرية المودعة فيه بشتى الوسائل والسبل، وبذلك يزيد المردود الذي يمكن الحصول عليه من الصفات أو الإمكانات الفطرية أو الخلقية المتوفرة أصلاً لدى الإدارة، فإن النفس الإنسانية كالأرض الخالية، يمكن أن يزرع فيها الطيب أو الخبيث، وإن كانت الأراضي تختلف بين طيب وأطيب، ولذا ورد الحديث عن رسول الله (صلى الله عليه وآله وسلم) أنه قال: (الناس معادن كمعادن الذهب والفضة).

ثم لا يخفى أنه يجب أن لا يأخذنا الهول، من كثرة الصفات التي ذكرناها سلبية أو إيجابية في هذه المسألة، أو المسائل السابقة لأنها كثيرة، والإنسان لا يتمكن أن يتحمل مثل هذه الكثرة، فإن الإنسان يتحمل أكثر من هذه الكثرة، إذ الصفات كالعلوم، أليس الإنسان يتحمل العلوم الكثيرة؟ وكذلك الصفات الكثيرة سلبية وإيجابية، وإن كانت أحياناً تبدو أنها مثالية، لكنها ليست مستحيلة أو مستعصية في معظمها، بل هي ممكنة وتحتاج إلى الفهم والقناعة والدأب والجهد والإرادة، للوصول إليها والممارسة الدائمة، كما ذكروا ذلك في علم الأخلاق مفصلاً وفي علوم النفس الحديثة، فعلى الإنسان السعي لذلك بطريقة عملية على طول الخط، حتى يتمكن من الوصول إليها جميعاً، أو إلى العدد الممكن منها.

ثم من الممكن للإنسان أن يراقب نفسه، حتى يكشف عن نفسه نقاط الضعف والقوة، فيسعى بينه وبين نفسه لتقوية نقاط القوة وتجنب نقاط الضعف، ومن الواضح أن الإنسان إذا كان مخلصاً مع نفسه في إرادته للإتصاف بالصفات الحسنة، والتجنب عن الصفات السيئة يتمكن من ذلك، وقد ذكر علماء النفس، أن الإيحاء النفسي له أكبر الأثر في التخلق بالأخلاق الحميدة، حتى يمكن أن يصبح الجبان شجاعاً.

[1] سورة الطلاق: الآيتان 2 و3.

مميزات القائد

ثم أنهم اختلفوا في أنه من هو القائد؟ وما هي القيادة؟ هل هي مجرد صفات إذا تحلى بها الفرد يصبح قائداً؟ وقد ذكرنا بعض الصفات التي يجب أن تتوفر في القائد، أم هي ظروف معينة إذا وجدت ظهر القائد، وإذا تغيرت تغير القائد، أم هي موقف معيّن لمجموعة أشخاص، فإذا تغير الأشخاص تغير القائد، أم أن القائد يظهر في حالة وجود هدف معيّن فإذا تغير الهدف تغير القائد، والظاهر أن القائد بحاجة إلى الصفات، والظرف الخاص، والهدف الخاص، وعند توفر هذه الأمور تجتمع الأشخاص وينجذبون إلى القائد انجذاب الشيء إلى شبيهه، فكل من نظريات الصفات والظروف والمجموعة والهدف، لا تكفي أن تكون مبرراً لظهور القائد، وأن يستدل كل واحد ما اختاره، مثلاً نظرية الصفات حول صفات القيادة، أمور متى توفرت في انسان كان قائدا وهي: توفر طاقة جسمانية، وقوة تحمّل عصبية، وشعور قوي بالهدف وبالإتجاه، والحماس، والصداقة، والشعور الرقيق، والخبرة الفنية، والحزم، والقدرة على اتخاذ القرارات، والذكاء، والقدرة على تعليم الآخرين، والإيمان.

وبعضهم يرى أن الصفات التي تجعل من القائد، قائداً عبارة عن السن، والوزن، والإرتفاع، والقوى الجسمية والمظهر، والصوت، والذكاء، والمعرفة، والحكم السليم، وبعد النظر، والإصابة في التفكير، والقدرة على التعبير، وعدم الإنطواء الشخصي، والقدرة على تحمل المسؤولية، والأمانة، والثقة بالنفس، والسيطرة على الأعصاب، والتفاؤل، والمركز الاجتماعي، والمهارات الاجتماعية، مثل: حسن التصرف، والدبلوماسية، والتعاون.

أما نظرية الظروف، فتقول الشخص الذي يملك أكثر كمية من المعلومات عن موقف معين، يصبح قائدا في هذا الوقت بالذات، فإذا تغيرت الظروف، تغير القائد، والنظرية المجموعية، تقول: العبرة في أشخاص مجموعة، فإذا تغير الأشخاص تغير القائد، ونظرية الهدف، تقول: أنه إذا تغير الهدف للجماعة، تغير القائد، لكنك خبير بأن هذه النظريات لا تتمكن أن تثبت أمام الواقع الذي ذكرناه من لزوم الظرف الخاص، والصفات الخاصة، والهدف الخاص، وعند ذلك تنجذب مجموعة من الأشخاص حول القائد، فيصبح قائداً، فإذا فقدت إحدى الشروط الثلاثة الأولى لا يكون انجذاب، ولا تكون قيادة.

ومن الواضح أن وجود صفات القيادة في شخصية معينة، لا يجعل منها قائداً والقائد قد يكون كذلك في وقت معين، وقد لا يكون قائدا في وقت آخر، كما أن هناك الكثير من الأشخاص يتصفون بصفات القيادة، وليسوا بقادة، فإن صفات القيادة في ذاتها قد تتوفر في شخص دون أن يحتل مركز القيادة، لأسباب تتعلق بالموقف أو بالظروف المحيطة.

ثم أن القائد يستلزم بطبيعته وجود التابعين، والتابع لا يظهر تبعيته في شكل طاعة عمياء، بل وتابع إلى الحد الذي يقبل فيه عن طيب خاطر، التأطير التوجيهي للقائد للوصول إلى الأهداف التي تجمعهم، فإن الجماعة بعضهم يكون تابعاً، وبعضهم يكون متبوعاً، كما هي حالة الحياة في كل بعد من أبعادها، وهناك علاقة متشابكة دائما بين القائد والتابعين، فالتابعون يتبعون القائد، والقائد يتبعهم، لكن في بعدين لا في بعد واحد، ويمثل القائد الفلسفة الأساسية لتابعيه، وهو يحدد طريقه على هذا الأساس، وإلاّ فقد التابعون طريقهم ووجدوا أنفسهم في ارتباك وحيرة، وأحياناً يفقدون ثقتهم وبالتالي القيادة عن القائد، فالقيادة مسألة نسبية في ذاتها، وتابعة للظروف الخاصة والأهداف الخاصة، لوضوح أن مجرد وجود جماعة من الناس، لا يعني وجود قائد، كما أن وجود من فيه صفة القائد، لا يعني أن يصبح قائداً فعلياً، فيجب أن يكون هناك هدف، والظروف نفسها تحدد الصفات الواجب توفرها في الشخص، إذ قد تفرض الظروف قيادة لا عنف، وقد تفرض الظروف قيادة عنف، وهكذا تظهر القيادة نتيجة ظروف اجتماعية للوصول إلى هدف، فيربط القائد بالهدف، نعم الصحيح أنه يمكن أن يكون كل من العنف واللاعنف مثلا وسيلة للوصول، ففي الجزائر مثلا العنف أوصل الجزائريين إلى الحكم، بينما في الهند أوصل اللاعنف الهنود إلى الحكم، وتظهر القيادة نتيجة التفاعل الإجتماعي بين شخص وآخرين، فانعزال الأشخاص عن بعضهم عزلاً تاماً لا يمكن أن يظهر القائد، فإذا وجدت مشكلة معينة وظهر شخص معين، يبيّن الحلول والأفكار الجديدة لها، فإنه يصبح قائداً لهذه المجموعة إذا رأت المجموعة أنه هو الشخص المنشود، الذي يتمكن من الوصول بالمجموعة إلى الأهداف المنشودة بسلامٍ، فأساس القيادة هو اشتراك القائد والتابعين في تحقيق أهداف مشتركة، فلا يمكن أن يقال: أن فلاناً قائد لاعتبار أنه ذكي أو ماهر أو مفكر أو مخلص أو مثابر أو مستقيم أو نزيه، أو ما أشبه.

نعم لا شك أن هذه الصفات معتبرة في القائد، دون العكس، أما العلاقة بين القائد وتابعيه، فمن طبيعة البشر أن يجتمع الإنسان في مجموعات، بغية إشباع حاجاته أو الإقلال من خسارته التي هي عدم إشباع مجموعة من رغباته، أو بعض رغباته، فإن الإنسان وحده لا يتمكن من الوصول إلى الهدف في الأمور الكبيرة، وإن تمكن في الأمور الصغيرة، ويقبل الأفراد توجيه الآخرين، لأن إشباع حاجاتهم سيتم عن طريق الآخرين، فيعتبر القائد على هذا الأساس وسيلة لتحقيق رغبات تابعيه، فإذا اعتقد الأشخاص أن حاجاتهم ستشبع عن طريق شخص ما، يصبحون تابعين له ويصير ذلك قائداً لهم، كما أن هناك بدائل يمكن اتباعها في الوصول إلى الهدف، مثل الإنسان الذي يريد السفر من مكان إلى مكان، فإنه يتمكن أن يسافر بالطائرة أو السيارة أو القطار أو الدابة أو سيراً على الأقدام وأحيانا تكون الطرق متساوية، كالسفر بهذه السيارة أو هذه السيارة، أو السفر على هذه الدابة أو على هذه الدابة.

ثم أن التابعين يتبعون القائد، لأنه يعدهم ويقوم فعلا بالحصول على ما يريدون أكثر من غيره، ويرون فيه الكفاءة والشهامة والمتطلبات القيادية، ومن غير شك أن الشخص الذي تتوفر لديه صفات محددة للقيادة، يتوقع منه أن يحقق أكثر ممن لا تتوفر فيه هذه الصفات، بل قد تكون الصفات منحصرة.

ثم قد يظهر القائد نتيجة رضا المجموع، وقد يكون الرضا في شكل صامت بدون انتخابات، وقد يكون العكس، كما لو طلب شخص من زملائه، أن يقوموا بزيارة مسافر ووافقوا على ذلك، فيصبح قائداً في هذا الظرف بالذات ولهذا الهدف بالخصوص، وقد يكون ذلك لمدة دقائق، كما قد يكون قائداً لمدة سنوات، كما في قيادات الانقلابات الشعبية.

أما إذا تم تعيين شخص كرئيس، فإنه لا يعتبر قائداً لأنه يستمد سلطته من جهة رسمية أو من سلطة عليا فوقه، أما القائد فيستمد سلطاته من التابعين له، وقد ذكرنا فيما سبق أن الأقسام ثلاثة: القائد، والرئيس، والمدير، فالرئيس الإداري هو الذي يعتمد كثيرا على السلطة المفوضة إليه من أعلى أو من المجموعة، أما القائد فيستمد سلطاته من الجماعة ذاتها، مع تفاوت بين صفات هذا وصفات هذا، وعلى كل، فالقيادة تنبع من الجماعة، ويشعر الأعضاء بالحاجة إليها، وتؤمن بأهداف الجماعة، وتشعر بشعورهم مستمدة منها سلطاتها، لا كشكل رئيس أو مدير، ثم انه يقع كثيرا ما للمرؤوسين، سواء كانوا تحت القيادة أو الرئاسة أو الإدارة، مشاكل لابد لمن فوقهم أن يعالجها بسلام وبسرعة مهما أمكن، وإلاّ فمن الممكن أن يستفحل الأمر بما لا يمكن حلها، نعم في بعض الأحيان لا يمكن الحل، فاللازم على من في الفوق أن يحل الأمر بالتي هي أحسن، بمعنى تضييق الدائرة مهما أمكن، وذلك يحتاج إلى الصفات الرفيعة، قال سبحانه: (ادْفَعْ بِالَّتِي هِيَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِي بَيْنَكَ وَبَيْنَهُ عَداوَةٌ كَأَنَّهُ وَلِيٌّ حَمِيمٌ*وَما يُلَقَّاها إِلاَّ الَّذِينَ صَبَرُوا وَما يُلَقَّاها إِلاَّ ذُو حَظٍّ عَظِيمٍ) [1].

أما عن توقّع الحرب في حدود البلاد مثلا فيتصرف رئيس الدولة تصرفاً سيئاً، حتى يأتي بها إلى عاصمته، فذلك معاكس الحكمة تماماً.

ونذكر في هذا المقام من مشكلات المرؤوسين أموراً عشرة، مما تحتاج إلى الحل أو تضييق الدائرة، فعلى الرئيس أن يقوم بالممكن من الأمرين:

الأول: عناد المرؤوسين، فمن الأهمية بمكان معرفة الرئيس بعناد المرؤوسين، فإذا كان العناد صفة شخصية خاصة بالمرؤوسين، فإنه من الممكن تجنب عناده بتوجيه الإقتراحات له بدلاً من إعطاء الأوامر، أو إثارة دافع اهتمامه مما يمس بكرامته للحصول على التعاون المطلوب، ويلزم على الرئيس إفهام الموظف العنيد، أنه يستحيل إتمام الأعمال في جو يسوده العناد، وربما يضطر الرئيس إلى نقل الموظف إلى مكان آخر أو فصله اضطراراً إذا كان لا يمكن إطفاء العناد فيكون ذلك كمثل بتر العضو الفاسد الذي لا ينتفع منه، وربما يخشى على سائر الأعضاء من العدوى.

الثاني: لامبالاة المرؤوسين، فإنه كثيرا ما يلاحظ الرئيس الإداري، ظاهرة اللامبالاة عند بعض موظفيه، وتحويل اللامبالاة إلى الإستعداد للتعاون مع المؤسسة ومع الزملاء ومع الرئيس، من أهم وظائف الإدارة والرئاسة والقيادة، وذلك بإيجاد وتدعيم الدوافع إلى التعاون وخلق مشجعات ومرغبات، نعم قد تكون اللامبالاة عند المرؤوس راجعة إلى اللامبالاة عند الرئيس ذاته، وفي هذه الحالة يجب أن يصلح الرئيس نفسه، حتى بصلاحه ينصلح المرؤوس، ومن أهم الطرق التي يستخدمها الرؤساء في علاج اللامبالاة، هو إصرارهم على ضرورة تنفيذ الأعمال مهما كانت الظروف، ومن الإصرار أن يقوم نفس الرئيس بتنفيذ العمل، حتى يكون تقريعاً بالنسبة إلى المرؤوس اللامبالي.

الثالث: انعدام المبادرة عند المرؤوسين، فإنه في كثير من الأحيان يكون عند المرؤوس حالة تسبب عدم المبادرة إلى الأعمال، فيعتمد المرؤوس على الرئيس، وقد يرجع ذلك إلى تركيز كبير في السلطة وإلا فمن الضروري تشجيع المرؤوس على التفكير البنّاء، حتى يبادر إلى العمل، ومن اللازم أن يعلم المرؤوسون استعداد الرؤساء، لتقبل الأفكار الجديدة، لحل المشاكل والتقدم إلى الأمام، وغالباً ما يخصص صندوق الإقتراحات للإطلاع على الإتجاهات السلبية المحتاجة إلى المبادرة.


الرابع: جفاء المرؤوس، فإنه ربما يظهر لأحد الموظفين جفاء لرئيسه أو لمرؤوسيه أو لزميله، أو تصرف بشكل غير لائق في المنشأة أو غير المنشأة، من الأمور المرتبطة بالرئاسة أو القيادة أو الإدارة، فمن الضروري على الرئيس في هذه الحالة أن يعرف، هل أن التصرف غير اللائق مجرد رد فعل لتصرف غير لائق من الطرف الآخر؟ أو هي حالة مستفحلة، أوله أسباب خارجية، فيسعى بتحسين حالة ذلك الموظف، مهما أمكن، وربما يحتاج الأمر إلى مباحثات وأحيانا تكون المباحثات طويلة، حتى يتمكن المشرف من إزالة هذه الجفوة.

الخامس: عصيان المرؤوس، بسبب تصرفات الرئيس، فإنه إذا اعترض مرؤوس على تصرفات الرئيس بشكل ظاهر أو بشكل خفي، وآل إلى العصيان، لا بد أن يفهم الرئيس سبب الاعتراض، فإذا رأى الرئيس أن العصيان له سبب وجيه، تصرف بما يرفع ذلك السبب، مثلاً إذا كان السبب هو موضوع بعمل الرئيس، مما يثير اعتراض المرؤوس، فاللازم على الرئيس تجنب ذلك الموضوع، حتى يتضح الموقف، وكثيرا ما يكون الوقت كفيلاً بإصلاح هذا الأمر.

نعم أحيانا يكون الأمر الذي أثار اعتراض المرؤوس، أمراً ضرورياً حيوياً للرئاسة أو الإدارة أو القيادة، فحينذاك يجب الإقناع والتفاهم، أما إذا استمر العصيان، فاللازم على الرئيس نقل مثل هذا الموظف أو فصله، على ما ذكرناه في أمر سابق.

السادس: تحيّز المرؤوس، ومن الضروري على الرئيس، عدم اعتبار التحيز نوعاً من العداء الشخصي، فالتحيز لدى الإنسان طبيعة والآراء مختلفة والأفكار متعددة، فإذا كان التحيز من قبيل اختلاف الاجتهادات أو اختلاف المصالح، فهو أمر يمكن تقبله، أما إذا كان التحيز مجرد عناد في الرأي وما أشبه ذلك، فاللازم أن يعالج الأمر، كما قلنا في بعض الأمور السابقة.

السابع: غرور بعض الموظفين، فإن الغرور عند بعض العاملين بمثابة دافع قوي لقيامهم بأعمالهم على غير وجه حسن، وأحياناً يكون الغرور خطراً على المشروع، سواء كان مشروع دولة أو قيادة أو إدارة، ومن أقسام الغرور تصوّر المرؤوس، أن المشروع لا يمكنه أن يستمر بدونه، كان من أقسامه سرعته في الأمر أو بطؤه أو عدم مبالاته، وقد يكون التصرف من الرئيس في هذه الحالة، هو إعطاء الموظف إجازة قصيرة أو طويلة، بمرتب أو ما أشبه ذلك، وقد يكون بنقله أو فصله أو ما أشبه ذلك.

الثامن: عدم الأمانة، فإنه قد يكون الموظف غير أمين على المال أو على العرض أو على العمل أو ما أشبه ذلك، فإن مثل هذا المرؤوس يجب ان ينبه حسب موازين التنبيه، سراً أو جهراً أمام زملائه أو غيرهم، حتى يعود إلى الأمانة مع لزوم اخذ الاحتياطات اللازمة حول الشيء الذي يظهر هو عدم أمانته فيه، فإذا رأى الرئيس أنه لا ينقلع، فاللازم علاج الأمر بما يصلح الموضوع، من الإجازة أو الفصل أو التشهير أو النقل أو العقاب، أو ما أشبه ذلك.

التاسع: غباء بعض المرؤوسين، فإنه إذا لاحظ الرئيس غباء بعض المرؤوسين، فإنه من الأهمية أن لا يذكر الرئيس أن مرؤوسه غبي، فإذا كان المرؤوس بطيئاً في الفهم، لكن يستطيع القيام بعمله بشيء من الصبر والتعلم، فإن الرئيس يقوم بإعطاء تعليماته الواضحة، مرة كتابة ومرة شفهياً، ويطلب من المرؤوس إعادة صياغة السؤال بالتعليمات أو العمل أو ما أشبه، أما إذا كان الموظف غير صالح للوظيفة، فإنه من المفضل دائماً نقله إلى وظيفة أخرى تناسبه، دون أن يذكر له السبب، مما يوجب عدائه أو بغضائه، أو على الأقل حزنه وانكسار نفسه.

العاشر: الإشاعات، فإنه كثيراً ما تشاع الإشاعات حول الإدارة أو الرئاسة أو القيادة، فمن الضروري على الرئيس أن يلاحظ، هل أن الإشاعات صحيحة، حتى يعرف أسبابها ويزيل تلك الأسباب، حتى تزول الإشاعات، أو أن الإشاعات من المغرضين أو من عدم المبالاة، ولكل من هذه الإشاعات علاج خاص، وعلى أي حال فمن الضروري على الرئيس عدم ترك مجال للإشاعات بين الموظفين أو بين الناس، بل قطع جذورها، إما بالإصلاح أو إسكات المغرضين أو إظهار أن الإشاعة غير واقعية.

ثم هنا أمران آخران، ألمع إليهما جملة ممن كتب حول الإدارة.

أحدهما: في مدح الموظفين وانتقادهم، والمراد بالموظف أعم من الأقسام الثلاثة، فإن المديح يقوي الرابطة عند المرؤوسين بالرضا والقبول من الآخرين، وعليه فاللازم على المشرف من أي الأقسام كان، أن لا يعتقد أن الأعمال الممتازة شيء بديهي، وإنها واجب المرؤوس أن يأتي بها بل يمدحه بما يستحق المدح، من دون زيادة أو نقيصة، بأن لا يكون فيه مغالاة، فإن القليل من المديح الصادق أكثر مفعولاً من الكثير الكاذب، فاللازم أن لا يكون فيه إفراط ولا تفريط، ويجب أن يأتي المديح في الوقت المناسب، ولا يلزم أن يكون مباشرة بعد إتمام العمل، ومن المفضل أن يكون المديح أمام الآخرين، إذا لم يكن هنالك محذور في ذكر هذا المديح، والمديح يجب أن يكون بصفة شخصية أحياناً، وبصفة رسمية أخرى، وهذا موكول إلى المادح، حيث يرى أن أيهما هو الأفضل، كما أن اللازم أن يبتعد المديح عن الإنفعالات الشخصية، حتى يتصف المديح بالموضوعية، وعدم التحيز والمحاباة وما أشبه، ويجب أن يشير المادح إلى أن الموظف يمكنه أن يفعل أحسن مما كان، حتى يشجعه على الترقي، كما أنه يلزم أحياناً نقد الرئيس للموظف، لكن يجب أن يتم النقد بدون انفعال وبدون تجريح، وأن لا يوجه أمام الآخرين، ففي الحديث: (من نصح أخاه سراً زانه ومن نصح أخاه جهراً شانه) إلاّ إذا اضطر إلى المجاهرة، وحينئذ يجب أن تكون المجاهرة بقدر، فإن اكتفى بالمجاهرة أمام عشرة، لا يتعدى ذلك إلى المجاهرة أمام عشرين وهكذا، كما أنه يجب على الرئيس أن لا يعطي النقد لأشخاص غير المرؤوسين المباشرين، بل يوجه النقد إلى الرئيس المباشر، الذي هو دونه أو زميل له أو هو فوقه، كما أنه يجب أن لا يوجه النقد بأساس شخصي، وإنما بصفته عضواً في الجماعة إلاّ إذا كان التصرف تصرفاً غير لائق شخصياً، فإن التصرفات قد تضر الشخص، وقد تضر المؤسسة، وقد تضرهما معاً (وبالاصطلاح المنطقي بينهما عموم من وجه).

كما أن النقد يجب أن يخفف مهما أمكن، فلا يكون بقسوة في غير محله، وهكذا يجب أن يكون النقد إيجابيا،ً أي بهدف البناء والتحسين والإصلاح، لا الهدم، وكثيراً ما يسبب النقد ابتعاد المنتقد أكثر فأكثر، كما قال الشاعر:

دع عنك لومي فإن اللوم إغراء***وداوني بالتي كانت هي الداء

وعلى أي حال، فاللازم أن يوجه النقد بشكل لا يثير انفعال الموجه له النقد، ولا انفعال الآخرين، إذ قد يثير النقد انفعال الآخرين، هذا بالنسبة إلى الأمر الأول.

أما الأمر الثاني: فهي الشكاوي الموجهة من المرؤوسين إلى الرؤساء، فإن شكاوي المرؤوسين، ما هي إلاّ تصرفات ناتجة من ضغط الانفعالات العاطفية أو العقلانية، ولذا فإن من الأهمية بمكان عدم الوقوف في طريق الشاكي وعرض شكواه، وإلاّ فإنه كثيراً ما يتعقد الأمر أكثر فأكثر، وعلى هذا فمن الضروري اتخاذ الخطوات التالية، فيما يتعلق بالشكاوي:

فأولاً: يجب أن يعلم المرؤوسون، أن الرئيس مستعد لتقبل الشكاوي المعقولة، أما الانتقادات الاعتباطية والمغرضة، فاللازم على الرئيس ردها بالتي هي أحسن.

الثاني: يجب التأكد من عدم وجود أية معوقات، تعطل من عرض الشكوى على الرئيس.

الثالث: عند الإستماع إلى شكوى من مرؤوس معين، يجب إعادته إلى حالته العادية، أي حالته قبل الانفعال، وقد رأى بعض الإداريين أن من طرق إعادة الشاكي إلى حالته الطبيعية، أن يصمم الرئيس على أن لا ينظر في الشكوى، إلاّ إذا ابتسم الشاكي، ويستدرج الشاكي إلى حيث الابتسام والرجوع إلى حالته الطبيعية.

الرابع: أن يكون الرئيس راغباً حقيقة في معرفة الحقائق والدوافع، قبل اتخاذ أي قرار بشأن الشكاية، بصرف النظر عن الأمور التي ترد أحياناً في الشكاية الكتبية أو اللسانية، حيث حالة الهيجان والهامشيات، وما أشبه ذلك.

الخامس: يجب عدم تعجيل اتخاذ قرار في الشكوى، وإذا كان من الضروري التعجيل، فإنه من الأهمية وبمكان تحديد موعد أقصى لاتخاذ القرار، حتى يطمئن الشاكي إلى جدية دراسة الموضوع.

السادس: استعداد الرئيس لرفع موضوع الشكوى، إذا اعتقد الشاكي أن موضوع الشكوى غير عادل.

السابع: إذا لم يكن للرئيس وقت كاف لاستماع الشكوى، أو حل المشكلة وكّل الأمر بمن يكون حصيفاً ويرضى عنه الشاكي، ليحل هو الشكوى.

الثامن: قد يمكن إرضاء الشاكي، بإعطائه إمتيازاً مادياً أو معنوياً، وقد يكون ذلك أفضل من حل شكواه، حيث تبقى الجذور في نفسه، وتعود مرة ثانية إلى الظهور أو نحو ذلك.

التاسع: من الضروري تجنب تعدي الشكوى إلى سائر المرؤوسين، وذلك بأخذ الإحتياطات اللازمة حول الشكوى، حتى لا تسري بين المؤسين، فإن الشكوى مثله مثل النار، قليلها كثير، وصغيرها كبير.

العاشر: يجب اتباع الحلول الوسط، إذا لم يمكن الحل النهائي للشكوى، فإن كثيراً من الناس يرضون بالحلول الوسط، حيث يرون فيه النصفة بين الشاكي، وجهة شكواه.

[1] سورة فصلت: الآيتان 34 و35.

ماقصرت , جزاك الله خير

تحياتي